Коллектив авторов: Лидерство

За время кризиса ситуация на рынке недвижимости, условия инвесторов, требования совета директоров, ожидания топ-менеджмента компании — все изменялось не раз. Значит, нужно было постоянно корректировать свои оценки и прогнозы.

Талантливые руководители понимают, что осмысление ситуации — бесконечный процесс. Они знают: чтобы их карта получилась верной, нужно собрать воедино факты, подкрепить их своим опытом и результатами обсуждений и анализа. В сильных организациях эта работа никогда не прекращается.

В IDEO, компании, занимающейся промышленным дизайном, любой проект начинается с глубокого постижения задачи. По словам основателя фирмы Дэвида Келли, каждый участник проекта должен действовать как антрополог, изучающий чужую культуру; только тогда он сможет всесторонне осмыслить будущий продукт. На мозговых штурмах конструкторы и дизайнеры IDEO рассматривают множество вариантов, то есть создают множество карт, задающих направление творческому процессу. Одной команде поручили по-новому оформить отделение скорой помощи одной больницы. Чтобы лучше понять, что чувствует главное «действующее лицо» — пациент, участники проекта прикрепили к его голове видеокамеру. Посмотрев на приемный покой глазами пациента, дизайнеры поняли, что нужно изменить: человек, лежа на каталке, видит только потолок, поэтому надо разместить информацию достаточно высоко и как-то разнообразить унылое белое пространство.

Отношения

Многие руководители, пытаясь посеять в коллективе доверие, оптимизм и единодушие, пожинают агрессию, цинизм и конфликты. И все потому, что им трудно находить общий язык с людьми, особенно с теми, кто смотрит на мир иначе, чем они сами. В традиционных концепциях руководства этому умению не придается особого значения. Начальнику незачем советоваться с теми, кто не входит в узкий круг его доверенных лиц; его дело — давать указания, а не налаживать отношения с подчиненными. Но времена изменились, и сейчас, в эпоху социальных сетей, именно доверие между начальником и подчиненными — залог успешного руководства.

Чтобы создавать такие отношения, нужно говорить с людьми: выяснять их взгляды и объяснять им свои. Об этом писали специалисты по организационной психологии Крис Аргирис и Дон Шон. Выяснять взгляды другого — значит слушать человека с искренним намерением понять его мысли и чувства, не спешить с оценками, а представить себе, как и почему говорящий пришел к своим выводам.

Не менее важно внятно излагать собственную точку зрения, чтобы подчиненные увидели подоплеку решений руководителя, поняли, почему он сделал то или иное заключение. Хорошие начальники умеют наблюдать, держа при себе собственное мнение, и объяснять свои доводы, ни на кого не нападая и не принимая «защитную стойку». Как правило, это удается тем, кто наделен талантом общения. Такие руководители умеют понять чужую точку зрения и в то же время отстоять свою.

Отношения с подчиненными часто не складываются из-за того, что начальникам недосуг выяснить мнение подчиненных. На словах они всячески подчеркивают важность взаимопонимания и любят рассуждать об общих целях, хотя главное для них — сделать по-своему. Грустно, но часто отношения строятся по принципу «начальник всегда прав».

Мы вовсе не призываем руководителей всеми правдами и неправдами избегать споров и противоречий. Но там, где царит «тишь да гладь, да божья благодать», где все всегда довольны друг другом, жизнь останавливается. Аргирис и Шон считают, что стремление «жить дружно» — своего рода защитный механизм — мешает коллективу работать и развиваться. Вести диалог — значит оспаривать чужое мнение, задавать неудобные вопросы, отстаивать свою позицию и в конечном счете уважать людей, которыми руководишь.

Обратимся к примеру Twynstra Gudde, крупнейшей в Нидерландах независимой консалтинговой компании. Уже несколько лет обязанности гендиректора там выполняют сразу четыре человека с равными полномочиями. При такой структуре управления необходимо, чтобы между директорами установились доверительные рабочие отношения. Они приняли простые правила: у каждого есть право высказаться по любому вопросу и право вето, а решения принимаются большинством голосов.

Директора Twynstra Gudde обязательно выслушивают друг друга и открыто высказывают свое мнение, а поскольку каждый может наложить вето, им приходится подробно объяснять свои доводы. Добиться взаимного уважения и доверия непросто, но со временем готовность директоров работать в одной упряжке вознаградилась сторицей. Хотя их взгляды совпадают далеко не всегда, они умеют договариваться о направлении действий. После введения новой формы управления компания расцвела. Ее прибыль удвоилась, и сотрудники почувствовали изменение к лучшему. Более того, директора подали пример подчиненным: глядя на них, люди научились сотрудничать друг с другом, выстраивать отношения с клиентами.