Коллектив авторов - Лидерство

Профессор Анкона с коллегами предлагают другую модель лидера. Примите тот факт, что вы тоже человек, со своими достоинствами и недостатками. И постарайтесь усвоить четыре навыка, которые необходимы для управления организацией.

Осмысление происходящего, то есть умение разобраться в том, что творится в вашем бизнес-окружении.

Выстраивание отношения, то есть формирование прочных отношений, основанных на доверии.

Воображение, то есть умение убедительно изложить видение будущего компании.

Изобретательность, то есть поиск новых способов работы.

Разберитесь в них, в себе и найдите помощников, которые владеют теми навыками, которые плохо развиты у вас самих.

Возьмите на вооружение эту методику, и вы дадите дорогу лидерству и новым идеям на всех уровнях, дав людям возможность проявить те умения, которые нужны компании больше всего.

Основываясь на своих исследованиях и выводах наших коллег, изучавших вопросы лидерства, мы разработали модель «распределенного руководства». Мы понимаем руководство как умение осмысливать происходящее (видеть контекст, в котором работает компания), общаться (налаживать связи в организации и за ее пределами), ставить цель (показывать перспективы) и изобретать (находить путь к цели).

Конечно, мы несколько упростили картину, но в целом эти способности, востребованные в современной деловой среде, отражают самые разные грани человеческой личности: интеллектуальное и коммуникативное начало, рациональное и интуитивное, рациональное и творческое. Мало кто в равной мере одарен всеми этими талантами, если такое вообще бывает. А значит, несовершенные начальники отличаются от плохих тем, что знают свои сильные и слабые стороны и умеют так работать с людьми, чтобы их таланты проявились как можно ярче, а недостатки, наоборот, были бы скрыты.

Идея на практике

Несовершенные начальники могут найти себе в компании помощников, которые дополнят их достоинства и компенсируют недостатки. Для этого руководитель должен разобраться в четырех навыках, необходимых для управления организацией, а потом оценить свой уровень владения каждым из них.

Иногда руководителям стоит поработать над собой — развить те способности, которых им не хватает. А порой лучше найти себе помощников, которые всегда подстрахуют. Целые коллективы и организации, а не только отдельные люди могут воспользоваться этой моделью, чтобы определить и уравновесить свои плюсы и минусы.

Осмысление происходящего

Этот термин — «осмысление происходящего» — предложил теоретик организационной психологии Карл Вайк. Понимать его следует буквально: разбираться в том, что творится вокруг. Руководители все время пытаются понять, оценить условия, в которых работают. Как с появлением новых технологий преобразится та или иная отрасль? Какую роль в социуме будет играть бизнес, если изменятся представления общества? Как глобализация рынков труда повлияет на подбор персонала и планы географической экспансии?

Осмысление происходящего Вайк уподобил работе картографа. Что мы нанесем на карту? Это зависит от направления нашего взгляда и от того, какие особенности ландшафта кажутся нам важными. Наша карта будет отражать наши взгляды, значит, идеальной она не получится. Поэтому осмысление происходящего — нечто большее, чем просто анализ, это творчество (см. врезку «Оцениваем ситуацию»).

Главное для руководителей — определить, что нанести на бумагу, и суметь составить такую карту, которая в точности отра­зила бы нынешние обстоятельства жизни организации. Те, кому дана эта способность, умеют быстро оценить все нюансы текущей ситуации и разъяснить их суть остальным. Нужно, чтобы руководитель не боялся обнародовать в компании карту, на которой запечатлены ключевые, с его точки зрения, «высоты», даже если она не соответствует представлениям большинства.

Во времена, когда Citibank возглавлял Джон Рид, над компанией нависла опасность банкротства: в ее кредитном портфеле накопилось множество просроченных долговых обязательств. Здравый смысл подсказывал, что банку придется списать со своих счетов 2 млрд долларов, но Рид не спешил — он хотел получше разобраться в ситуации. Поэтому он встречался с менеджерами, директорами, потенциальными инвесторами, экономистами. Всем он задавал один и тот же вопрос: «Не упустил ли я чего?» В итоге Рид получил гораздо более глубокое представление о проблеме. И его расчеты оказались намного более точными: 5 млрд долларов. Он разработал антикризисную программу сроком на восемь кварталов. Когда три квартала миновали, Рид понял, что она застопорилась. Он провел серию неофициальных консультаций с главами других компаний, уже имевших опыт проведения реформ. В результате Рид решил изменить структуру банка.