Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

«Никакой науки, алгоритма для воодушевления продавцов или технических специалистов на правильные поступки нет, — сказал мне Кэннон во время вдумчивого разговора о его далекоидущих начинаниях. — Единственный способ прийти к этому — обучить людей, заинтересовать, зажечь их. Позволить им при первой же возможности проявить себя с лучшей стороны». Каким образом это достижимо? «Вы стараетесь создать экосистему, движение, в котором люди осознают, что у них есть возможность делать что-то, чего клиенты от них не ожидают, что-то, что не обязательно, но что имеет большое значение и надолго запоминается. Не нужно заставлять следовать инструкциям. Нужно проникнуться доверием».

Кэннон со вздохом говорит, что механические, заученные стереотипы могут стать неэффективной линией поведения. «Бутылка воды! — восклицает он. — Вот в один прекрасный день дилеры решили, что будет здорово предлагать бутылку воды клиентам, когда они приходят в автосалон или на техобслуживание. Но со временем то, что задумывалось как проявление внимания, превратилось в процесс, и вода полилась отовсюду: и тут и там эта идиотская бутылка воды! Когда жест превращается в процедуру, он теряет смысл».

В отличие от этого, спонтанное проявление доброты и заинтересованности клиенты будут вспоминать годами. В одном автосалоне закрывали сделку и, заполняя бумаги, случайно заметили, что у клиента день рождения. Ему заказали торт, и, когда покупатель пришел за машиной, все вышли с поздравлениями. «Вот это был настоящий сюрприз, — говорит, улыбаясь, Кэннон, — и реакция была сумасшедшая». Еще была женщина, у которой спустило колесо, когда она ехала к сыну на вручение диплома. В панике она забежала в автоцентр Mercedes-Benz. К сожалению, запасок для ее модели на тот момент не оказалось, но сотрудники автоцентра справились: механик снял колесо с новой машины в шоу-руме и отправил мамашу на церемонию.

«У нас полно таких историй, — говорит Кэннон. — Люди принимают верное решение на месте, ведут себя необычно, потому что им не все равно». Кэннон с коллегами посчитали долгом собрать эти истории, сделать видеосюжеты и разослать их по всем автоцентрам, чтобы помочь рядовым сотрудникам визуализировать успех, предоставить им «фото будущего», которое кому-то еще предстоит создать.

«Как прекрасно, что будущее уже существует в таких эпизодах, — объясняет Кэннон. — Мы не гонимся за невозможным. Такие истории делают наших клиентов людьми в наших глазах. Они больше не имена за оценкой удовлетворенности, а живые люди. И что мы по большому счету можем сделать — это немного упросить им жизнь».

Лиор Арусси, уже упомянутый бизнес-теоретик и консультант, тесно работал с Кэнноном и американской командой Mercedes-Benz и дает универсальный совет. «Твои сотрудники — сами клиенты многих компаний, — сказал он мне. — Они знают, какое обращение им приятно. Если мы сумеем раскрыть эти инстинкты, освободить энергию и эмоции, они удивят эмпатией и изобретательностью. Не нужно прописывать заранее поведение людей. Достаточно позволить им творить».

Марк Уайт, бизнес-теоретик, изучающий так называемые гибкие организации, проводит занимательное различие между компаниями, взявшими за основу управления и принятия решений римское право, и теми, кто придерживается общего права. В римском праве, как объясняет Уайт, все, что формально не разрешено, — запрещено; а значит, компании полагаются на официальные установки и бюрократические процедуры, предопределенные правила и заведенную практику. В общем праве все, что формально не запрещено, — разрешено; а значит, организации делают ставку на быстродействие, живые реакции, благоразумие и здравый смысл. Стоит ли говорить, что в росте, новаторстве и способности меняться организации общего права превосходят организации римского, даже несмотря на то что крупнейшие и хорошо укрепившиеся на рынке компании — последователи Рима. Дни успеха организаций, в основе которых лежит римское право, увы, сочтены.

Проработавший на Mercedes-Benz уже 15 лет Гарри Хайнекамп стал после Кэннона генеральным менеджером, ответственным за потребительский опыт. Кэннон занял пост СЕО. Он не философствовал о разнице между римским и общим правом, но искал лучший способ создать атмосферу человеколюбия и обеспечить управление, которые организациям вроде Southcentral Foundation и USAA позволяют наладить контакт с множеством людей. Он соглашается со Стивом Кэнноном, что нужно «очеловечить клиента» для сотрудников. Но для него не менее важно создать внутри компании гордость за марку, приверженность к ней. Он считает, что люди охотнее сделают что-то особенное для клиента, если у них есть специфическая связь с компанией и коллегами.