Гай Кавасаки - Революционный продукт

Уроки, полученные другими

Не всем нужно потратить сотню с лишним тысяч долларов, чтобы получить собственный урок, — вы получаете целых три, заплатив за эту книжку. Вот два других, из иных сфер, закончившихся только огромным разочарованием.

Один калифорнийский банк использовал компьютер, чтобы звонить

людям домой по вечерам. Если трубку поднимали, компьютер просил человека подождать, пока представитель службы продаж не появится на линии!1

Как такое пришло на ум ответственному за маркетинг в этом банке? Переход от домашнего банкинга (что само по себе революционная идея) к банку в режиме ожидания отнюдь не прогресс. Уж конечно, руководство банка не стерпело бы, позвони им кто-нибудь на дом из других компаний, но они ожидали, что их клиенты смирятся с этим.

Упражнение

Если такой дистанционный маркетолог позвонит вам домой, попросите у него номер телефона и скажите, что позвоните ему тоже ночью.

Второй пример касается обслуживания в стиле «будет по-нашему». Мишель Морено, мой ассистент, столкнулась с проблемами со своим радиотелефоном AT&T и позвонила в гарантийный отдел. Вот через что ей пришлось пройти.

• Вначале она выслушала вводное объяснение, что гарантийный отдел AT&T изменил свое название на Lucent Technologies. Ей предлагалось выбрать один из разных трех отделов.

• Затем нужно было выбрать из четырех вариантов услуги.

• Потом из нескольких видов продуктов.

• Затем ей пришлось ввести номер модели.

• Далее нужно было выбрать из списка семи наиболее распространенных типов проблем.

• Она нажала соответствующий своей проблеме номер, и ей было предложено попробовать четыре варианта действий после того, как она повесит трубку.

• Затем автоответчик сообщил: «Если вы следовали всем указаниям, а ваш телефон по-прежнему не работает, пожалуйста, наберите снова номер 800 и нажмите *7 для помощи».

Я целиком и полностью за внедрение новых технологий, но заставлять покупателя проходить этот лабиринт нет оснований. AT&T как бы кричит на покупателей: «Будет по-нашему!»

Упражнение

Если в вашей компании есть автоматизированная техническая поддержка, позвоните туда и посмотрите, лучше ли она, чем AT&T.

Преодолейте паранойю

Эта история может показаться апокрифичной, но Nordstrom, как гласит молва, позволил покупателю вернуть автомобильную шину, когда тот стал настаивать, что приобрел ее в этом магазине. Хотя Nordstrom, разумеется, шины не продает.

Параноики возопят: «А что если бы каждый владелец автомобиля начал возвращать шины в Nordstrom? Nordstrom ожидал бы крах!» Но люди не будут так поступать (как и не делают этого сейчас), и Nordstrom никогда не обанкротится из-за того, что принимает товары, которых не продает.

Руководители остерегаются вводить политику потакания покупателю, которая в свою очередь катализирует развитие революции. Они боятся, что слишком многие воспользуются преимуществами этой политики, и в итоге их ожидает что-то наподобие магазина, полного чужих шин.

Наделите ваших сотрудников полномочиями

Сотрудники, наделенные полномочиями, — сопереживающие сотрудники. Получив свободу и поддержку, они будут совершать правильные поступки в правильной по отношению к покупателям манере. Как раз когда задействовано только «руководство» — устанавливая цели, провозглашая стандарты и привнося основанное на финансовых подсчетах чувство страха, — положение вещей начинает искажаться.

Например, сотрудники сети отелей Ritz-Carlton (а их 14 тысяч) наделены полномочиями расходовать до 2 тысяч долларов для решения проблем, возникших у гостя с отелем, причем это может делать не только руководящий состав, но и любой сотрудник — горничная, посыльный или портье2.

Если бы каждый сотрудник расходовал 2 тысячи долларов на каждого гостя, то Ritz-Carlton, по всей вероятности, разорился бы (14 000 × $2000 = = $28 000 000), но справедливо также наблюдение, что сотрудники не настолько глупы, а гости не настолько нечестны, чтобы все действительно происходило так.

Сотрудники, наделенные полномочиями, начинают генерировать прибыль и преданность клиентов. Один мой друг был однажды разочарован служащим авиакомпании, неспособным и не желавшим разбираться в проблеме оплаты билета, вследствие чего ему пришлось отправиться в контору Southwest Airlines и объяснить ситуацию.

Служащий Southwest Airlines проставил цену билета других авиалиний, в котором срок для заказа — тридцать дней, сделав вид, что мой друг приобрел билет за семь дней. Southwest Airlines получили дело на $250, которое не получили бы в противном случае, а также преданность покупателя, и все из-за поступка сотрудника, наделенного полномочиями.