Гай Кавасаки - Революционный продукт

Упражнение

Если вы не можете придумать, как бороться с проблемой, к кому вы обращаетесь за советом?

A. К супруге (супругу).

B. К секретарю.

С. К психологу.

D. К своему внутреннему голосу.

В-третьих, допуская, что существует только одно лицо, принимающее решение. Калифорнийская компания Preserved Treescapes of Oceanside продает искусственные и обработанные живые растения и деревья для ландшафтного дизайна. Ландшафтные дизайнеры, проектирующие убранство коммерческой недвижимости, всегда были снобами, предпочитающими живые деревья, и не стали бы вести разговор с президентом и председателем правления Деннисом Габриком, поэтому его первыми покупателями были те, кто ухаживал за растениямив отелях и торговых центрах.

«Треть живых растений погибает каждый год, и не всегда по вине персонала, — говорит Габрик. — А я мог предоставить им обработанные живые или искусственные растения, которые выдерживали по десять лет и более. Когда мы только начали, то получали среднесрочные заказы, целью которых было сократить накладные расходы».

Когда эти клиенты стали использовать защищенные растения, идею восприняли и ландшафтные дизайнеры заинтересовались услугой Габрика. Он знал, что может помочь владельцу здания или проектировщику сократить затраты на уход за живыми растениями, но вместо того чтобы нацеливаться на них напрямую, он сфокусировал свое внимание на ландшафтных дизайнерах, которые приобретали существенную выгоду — доверие за экономию денег на проекте.

Определение лица, реально принимающего решение, — аналоговый процесс. Обычно данное лицо — не один-единственный человек, который принимает одностороннее решение: да или нет. Чаще это несколько человек, которые могут помочь вашей революции, а на них в свою очередь влияют многие другие.

Не обращайте внимания на должности

Как показал опыт подачи Macintosh широкой общественности, один из самых существенных барьеров в вычислении реального лица, принимающего решение, — слишком большое внимание к должностям.

Приведу небизнес-историю, иллюстрирующую концепцию. Один из подписчиков интернет-рассылки «Правила для революционеров» однажды оказался на Аляске в эскимосском поселении перед двадцатью двумя учениками седьмого и восьмого классов. В этих поселках климат и условия жизни настолько суровые, что процент текучести учительских кадров составляет обычно 100% в год. Местное население воспринимает школьный персонал не серьезнее, чем бесконечный парад клоунов.

Учитель понял, что его эскимосский помощник — единственное постоянное лицо в здешней образовательной жизни. Вместо того чтобы указывать помощнику, что следует делать, учитель перенял его способ мышления, а также способ мышления всего неучительского состава. Обучение — процесс со строгой иерархической структурой, поэтому весьма необычно искать совета у стоящих ниже на карьерной лестнице, особенно если у них даже нет высшего образования и они говорят на ломаном английском.

Однако в данной ситуации именно эти люди спасли учителя от многих ошибок и задали тон в отношениях с родителями и всей деревней. Его ученики загадочным образом становились прилежнее. Разошлась молва, что он в первые же недели проявил уважение к помощникам, несмотря на их скромные должности, поэтому и они зауважали его больше2.

Высокие посты не означают, что человек сведущ и силен, а скромные должности не подразумевают, что он глуп и бессилен. По сути, должности мало значат для революционера. Все, о чем стоит беспокоиться, это то, «сечет» ли человек суть и хочет ли он помочь вам.

Игнорирование всех должностей также означает игнорирование должностей ваших собственных сотрудников. То есть нельзя ограничивать личный контакт только кругом сотрудников, которые обычно работают с покупателями, — вместо этого пригласите на праздник всю компанию. Вы поразите покупателей, если сотрудники всех уровней, а не только те, чья работа заключается в непосредственном обслуживании клиентов, будут помогать им. Сотрудники больше узнают о покупателях и лучше послужат им.

В книге Best Practices Роберт Хиблер, Томас Келли и Чарльз Кеттеман рассказывают о сотруднице отдела учета United Airlines в Сиэтле по имени Патриция О’Брайан Саари. Это ей принадлежала идея программы 100 000 Miles of Thanks. Сотрудники, занимающие самые разные должности, написали обращение к постоянным пассажирам компании, пролетевшим более ста тысяч миль, поблагодарив и напомнив о возможности воспользоваться преимуществом специальных условий3.