Гай Кавасаки - Революционный продукт

(Обожаю гостиничные примеры. Приведу другой пример прекрасного аналогового поведения: отель Little Nell в Аспене. Его консьержи звонят гостям минимум за две недели перед их приездом, чтобы ответить

на вопросы, зарезервировать столик в ресторане и организовать трансфер1. Вот это — аналоговое действие!)

…но осторожно

Неся в себе огромное количество возможностей, цифровая технология может также создать негативные ощущения, вмешиваясь в личную жизнь людей или просто становясь занозой в заднице. Я терпеть не могу, например, когда при покупке батарейки за 2 доллара продавец Radio Shack просит меня назвать мое имя и адрес, чтобы компания могла строить со мной «маркетинговые отношения».

Цифровую силу легко использовать неправильно, поэтому не забывайте о двух принципах, когда думаете в цифровом формате (в главе 9 эта тема рассматривается детально).

Во-первых, никогда не требуйте от покупателей предоставить личную информацию. Информация может быть крайне важной для вашей базы данных и усилий в сфере прямого маркетинга, но это проблема ваша, а не ваших клиентов. В Nordstrom (самом аналоговом из магазинов розничных продаж) никто не просит вас представиться и дать адрес.

Самый лучший вариант сбора данных происходит вообще без вмешательства клиента. Когда я захожу на сайт Amazon.com, система предлагает мне книги, основываясь на истории моих покупок. И напротив, я летаю United Airlines многие годы (налетал примерно 100 тысяч миль), и каждый раз, когда я звоню, мне приходится просить место возле прохода и тарелку фруктов.

Во-вторых, будьте внимательны в использовании информации. Если ваши потребители желают предоставить вам эту информацию, используйте ее, но не теряйте при этом осторожности. То есть не заваливайте их всякой ерундой о маркетинге и продажах.

В-третьих, не собирайте информацию, если вы не намерены делать с ней что-либо. Бомбардирование покупателей бесполезными объявлениями, по сути, не так ужасно, как собирание кучи информации просто затем, чтобы «иметь ее под рукой».

В идеале и вы, и ваши покупатели должны вместе извлекать выгоду из информации, которую они предоставляют. Либо по крайней мере ваши покупатели должны приобрести некоторую пользу. Но если это ценно только для вас, значит, вы беспокоите своих покупателей безосновательно. Быть клиентом вашей компании не должно подразумевать обязанности просто быть данными для ваших исследовательских проектов.

Упражнение

Если Ritz-Carlton запустит авиалинию, полетите ли вы на ней?

Дополнительный вопрос: спросят ли вас дважды на этой авиалинии, какое место вы хотели бы в салоне и какие блюда вам нравятся?

Определите тех,

кто реально принимает решение

Революционеры часто совершают три ключевые ошибки в начале революции, когда начинают продвижение и включают евангелизм своего продукта.

Во-первых, ошибочно предположив, что некто уполномочен принимать решения (а в действительности этот человек не может или не хочет их принимать). В 1983–1984 годах Apple выступила с анализом типичного яппи, желтогалстучного выпускника МВА.

«Macintosh — это бизнес-компьютер, а бизнес ориентируется на компании рейтинга Fortune 500. Компаниями рейтинга Fortune 500 руководят президенты, вице-президенты и координаторы по управленческим информационным системам. У этих ребят высокие должности, поэтому у них есть власть. Давайте продадим им Macintosh, и они примут сверху вниз решение о том, чтобы ввести Macintosh в своих компаниях».

Такая стратегия продала пять компьютеров Macintosh. Управленцы в своей общей массе либо не могли, либо не хотели принимать решения. У них были и другие поводы для беспокойства, и сфокусироваться на них было ошибкой.

Во-вторых, думая, что некто не уполномочен принимать решения (а на самом деле к нему прислушиваются). В нижней части списка компаний Fortune 500, на всех уровнях списка Fortune 5 000 000, а также повсеместно в образовательных учреждениях соль земли — студенты, преподаватели, художники, дизайнеры, стажеры, консультанты и писатели — любили Macintosh.

Для Apple эти ребята и были лицами, принимающими решение, потому что они выполняли некую работу, а потому были первыми, кто мог видеть, как революция Macintosh может помочь им. Они превратились в евангелистов Apple и принесли Macintosh успех. Однако если бы вы посмотрели на их ранг в организационных структурах их компаний, вы не посчитали бы, что они могут принести пользу.