Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Канталупо посмотрел на всех нас напряженным взглядом, сосредоточенно сощурившись. Он искренне говорил нам о том, что McDonald’s нужно было возглавить решение проблемы детского ожирения. Я помню, что он был серьезно озабочен здоровьем детей – нашего основного блока потребителей. Канталупо считал, что нам было необходимо взять на себя проактивную роль, и не хотел вставать в позицию защиты. Он одобрял наше стремление и дальше развивать идеи и стратегии по борьбе с ожирением. В конечном счете он сделал моего босса Кена Баруна ответственным за работу McDonald’s в сфере пищевой и питательной ценности продуктов. Мне пришлось на протяжении нескольких лет большую часть своего времени проводить за изучением принципов правильного питания и поддерживать три приоритета «активного и сбалансированного стиля жизни»:

• предложение более широкого выбора и более сбалансированного меню;

• нахождение способов оповещения потребителей о пищевых аспектах их выбора;

• поощрение физической активности.

Мы тестировали множество блюд, но ничего не продавалось в объемах, достаточных для того, чтобы оставить новую позицию в меню. Выйти за рамки традиционных гамбургера / Макнаггетса, картофеля фри и газированного напитка в наборе Хэппи Мил оказалось действительно сложно.

Канталупо умер от сердечного приступа в 2004 году. Его преемник Джим Скиннер продолжал работать над тем, чтобы McDonald’s предлагала широкий выбор блюд, давала больше информации о них и стимулировала физическую активность. Я помню его искреннее выступление на конференции 2005 года с ключевым докладом «Бизнес и социальная ответственность». Тогда он скромно признал сложности компании в подборе нужного кода для предложения более здоровой еды, которая приобрела бы популярность и заказывалась бы в жизнеспособных объемах. Он поставил McDonald’s «пятерку» за усилия и скромную «тройку с минусом» за результаты. Я был впечатлен оценкой и искренностью Скиннера.

Генеральный директор Джим Скиннер был ярким лидером, стремившимся к тому, чтобы McDonald’s прилагала больше усилий в решении важных вопросов и играла в этом свою роль. Скиннер подчеркивал также личную ответственность за происходящее. Он поддерживал Филдс и Команду доверия к бренду, в то время как мы обсуждали, что же делать с Хэппи Мил.

Могли ли мы найти выход из этой запутанной ситуации? За последние десять лет усилия ученых, некоммерческих организаций, диетологов и разнообразных лидеров мнений, описывающих McDonald’s как главного преступника, виновного в ожирении, создали невероятное препятствие, которое нам нужно было преодолеть.

Филдс с удовольствием взяла на себя решение проблемы питания и была ведущим борцом за воскрешение бренда McDonald’s. В течение последних нескольких лет она изменила и свой собственный стиль жизни. Она сбросила вес и стала регулярно бегать, и у нее всегда под рукой был миндаль, чтобы перекусить.

Она не боялась принимать решения – она делала это с радостью. До этого мне казалось, что моя корпоративная жизнь превратилась в череду встреч, организованных с целью получить одобрение новой политики или программы, которые отклонялись десятками сотрудников. С Филдс и Командой доверия к бренду я почувствовал свободу от бюрократии, которая зачастую бывает верной спутницей крупных компаний.

По мере того как Команда доверия к бренду начала создавать список рабочих приоритетов, набор Хэппи Мил был первым номером среди проблем, требовавших от нас решения. Стив Лавин, директор отдела стратегии и исследования потребительского поведения, рассказывал о ежегодном снижении объемов продаж наборов Хэппи Мил примерно на 5 процентов на протяжении последних пяти лет. «Такое снижение практически равноценно падению с обрыва», – сказал он [77] Из персонального интервью со Стивом Лавином, 2 февраля 2017. .

Лавин привел четыре причины столь резкого падения:

«Первая: наши цены продолжали расти.

Вторая: McDonald’s создала собственную внутреннюю конкуренцию, запустив меню «Все за доллар». (У посетителей ресторана могла возникнуть мысль: «Я могу накормить детей, выбрав позиции из меню «Все за доллар».)

Третья: в то время возникла новая тенденция, когда многие родители ходили в кофейни типа Panera или Starbucks и брали с собой детей. В этих кофейнях не было детского меню. Но родители ходили туда, потому что этого хотелось им самим, поэтому детям тоже приходилось там есть.