Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Как правило, именно маркетинг отвечает за создание ценностного предложения по проекту. Менеджер проекта работает с маркетингом, чтобы проверить и уточнить это предложение; более точно определить проблему, которая разрешается проектом; то, насколько важна эта проблема, какую ценность принесет внедренное решение и какими будут преимущества. Если представитель команды маркетинга или бизнес-аналитик не участвует в этом, квалифицированный менеджер проектов все равно должен разработать ценностное предложение для каждого проекта. Ценностное предложение может совпадать с заявлением о целях проекта, в котором говорится, что делает проект, для кого, когда и сколько это стоит. Ценностное предложение ясным образом добавляет преимущества для потребителей в уравнение заявления о целях.

Мы обратились к консультанту по этике, автору и профессору доктору Дэвиду Гиллу, чтобы он поделился с нами своим мнением о роли этики в том, как люди в организации могут определить и привить ценности компании, когда речь идет не только о работе с сотрудниками, но также и о потребителях и клиентах. Вот основные моменты из его рассказа об опыте работы консультантом.

Основатель компании Harris & Associates в 2004 году, думая о предприятии, которое он развивал последние три десятилетия, особенно мучительно размышлял над одним вопросом. Конечно, он гордился собой и испытывал удовлетворение. В его фирме, возникшей в 1974 году, теперь работало 400 человек, большинство из них — в головном офисе в Калифорнии, а остальные — в нескольких подразделениях по всему западу Соединенных Штатов.

Компания начала добиваться признания в отрасли, дела шли хорошо, впереди намечались новые возможности, талантливые люди присылали свои резюме. Репутация и бренд Harris в отрасли стали многое значить.

Проблема, которая его занимала, заключалась вот в чем: как сохранить качества, которые сделали его компанию тем, чем она являлась. Как сказал пресс-секретарь компании: «Мы находились на стадии, когда нам нужно было действовать на упреждение, определяя ценности нашей компании и наш способ работы. Не то чтобы мы хотели порицать конкурентов, но мы просто не собирались отступать от наших ценностей, и неважно, как вели себя коллеги по индустрии».

Достаточно почитать ежедневные газеты, чтобы узнать, как хорошая репутация и этичный подход в одно мгновенье могут получить удар, от которого уже не оправятся. Ни одна компания не обладает иммунитетом к критике и серьезным рискам. В 2004 году один из представителей руководства Harris переступил черту, и это привело к его увольнению. «Необходимость уволить важного сотрудника за нарушение этики показала мне, что мы должны уделять больше внимания этичности нашей работы на всех уровнях организации», — сказал основатель компании.

До того Harris как-то пришлось разбираться с ситуацией неэтичного поведения в одном из региональных офисов. Предложение потенциальному клиенту включало в качестве члена команды талантливого человека, который не был в то время сотрудником Harris, но согласился бросить текущего работодателя, если контракт будет заключен. Это был неприкрытый обман, который противоречил ценностям Harris. Сходные ситуации происходили и у конкурентов: например, компания могла отправить звездную команду для презентации проекта, а когда работа над проектом начиналась, убрать этих звезд из команды. «Другие могут так поступать, но это не по-нашему», — сказал основатель.

«Мы выяснили, что некоторые из наших конкурентов нарушали как этические, так и юридические нормы, чтобы добиваться благосклонности потенциальных клиентов и заключать контракты. Один из наших конкурентов пригласил клиентов на свой новогодний корпоратив и добился того, чтобы лучшие подарки получили именно клиенты, которые будут решать вопрос о награждении будущих контрактов». В такой конкурентной обстановке Harris & Associates было сложно следовать этике и не поддаваться искушению.

Когда в каком-нибудь региональном офисе возникал этический вопрос, например, как работать с трудным клиентом или ситуацией, вполне могло случиться, что новый сотрудник сказал бы: «Ну, у нас в Halliburton (или Bechtel, или еще где-то) это решалось так…» Что можно сделать, чтобы сохранить ценности Harris во всех подразделениях компании по мере ее расширения?

«Мы гордились тем, что мы “белые вороны”. Нам не нравились бесконечные графики, официальные документы и бюрократия. Мы были семьей. По мере нашего роста и расширения, увеличения персонала, открытия новых офисов мы стали понимать, что нам надо яснее и четче объяснять, как именно мы работаем. В противном случае люди, особенно новички, будут путаться. Это касалось не только нашей этики и ценностей, но и всех аспектов организации и управления: пришло время определить и прояснить, чем мы тут занимаемся», — рассказывает пресс-секретарь.