Майкл Стейнер - Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Не надейтесь, что вы и ваша команда сможете нарушить законы физики и просто добавлять все больше работы при ограниченных возможностях. Когда вы замечаете, что перестраиваетесь в режим Спасателя (вы соглашаетесь на все, чтобы окружающие были счастливы) или в режим Жертвы (вы чувствуете, что у вас нет выхода, кроме как согласиться), но хотите избавиться от этого.

Опишите свою новую привычку.

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Перестаньте тут же приниматься за дело и кидаться грудью на амбразуру. Спросите: «От чего вы откажетесь, чтобы ваше согласие на это задание было реальным и железобетонным?»

Если хотите улучшить свое стратегическое мышление, Стратегический вопрос – отличное начало. Чтобы узнать больше, чем показано на видео, предлагаем ознакомиться с инструментом стратегического планирования, расписанным всего на страницу, который придаст вашим планам новый фокус и точность.

Как отказаться (когда отказаться вы не можете).Отказываться сложно, особенно если вы работаете в корпоративной культуре, где «да» – ожидаемый ответ. В этом видео вы найдете стратегии, которые помогут вам научиться говорить «нет».

Даниел Канеман получил Нобелевскую премию в экономике в 2002 году за свою работу о психологии суждений и принятии решений, в области, широко известной как поведенческая экономика. Он известен благодаря своей книге « Думай медленно, решай быстро», в которой объясняется, что у нас есть два механизма принятия решений: быстрые, инстинктивные ощущения, и медленное, более рациональное мышление. Быстрая реакция очень точна и важна, кроме тех случаев, когда мы совершаем ошибки и когда благодаря различным когнитивным отклонениям мы принимаем поистине ужасные решения. Стратегический вопрос помогает избежать, по крайней мере, двух из этих отклонений.

Первое отклонение – это ошибка планирования , которая состоит в том, что мы не умеем рассчитывать, сколько времени у нас займет то или иное задание. Мы не просто переоцениваем свои возможности, но и недооцениваем, насколько себя переоцениваем. Мы думаем, что можем сделать гораздо больше, чем на самом деле; Стратегический вопрос помогает нам быть более реалистичными в том, что возможно успеть, а что – нет.

Второе отклонение, известное как теория перспектив , говорит нам, что потери и победы не оцениваются одинаково. Грусть от потери в 100 долларов ощущается гораздо сильнее, чем радость от заработка в 100 долларов. Один из результатов этого отклонения в том, что, как только мы получаем что-либо, мы не только не хотим этого лишиться, но так же преувеличиваем настоящую ценность объекта. Стратегический вопрос позволяет более реалистично оценить то, за что мы цепляемся, и лучше взвесить, какие вещи стоит держать при себе, а от чего лучше освободиться.

Подтвердите ответы, которые вы получили.

Летний хит 2012 года «Call Me Maybe» исполнительницы Карли Рэй Джепсен был более чем популярным. Видео (с великолепным неожиданным финалом) набрало 700 миллионов просмотров на YouTube. Сама песня также является одним из новейших примеров очень старого вида музыкальной композиции – вопросно-ответной структуры. Карли Рэй поет («Hey, I just met you» – «Эй, мы только встретились!»), а музыка отвечает (реплика скрипок). Карли Рэй снова поет («And this is crazy» – «И это сумасшествие»), и снова музыка отвечает. Вы можете отследить эту модель построения песен до классиков, таких, как Мадди Уотерс, в «Mannish Boy». Она восходит корнями к народной музыке и блюзу.

Вы уже знаете, кто такой Монстр Советов, и стараетесь сосредоточиться на вопросах, а не сразу кидаетесь давать советы и вносить предложения. Браво. Теперь вводите структуру вопроса-ответа. Помните, что необходимо подтверждать ответы человека, прежде чем вы зададите следующий «А что еще?».

Вам не нужно много говорить. Но и не нужно осуждать собеседника, наоборот, необходимо поддерживать его и позволить понять, что вы слушали и услышали его ответ.

Не нужно осуждать собеседника, наоборот, необходимо поддерживать его.