Кеннет Бланшар - Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Но прежде чем выговаривать кому-либо, не забудьте удостовериться в фактах и проверить, нет ли смягчающих обстоятельств. Иногда ухудшение качества работы вызывается снижением уверенности в себе — работа оказывается более сложной, чем ожидалось. Когда это происходит, не упрекайте работников; обеспечьте им поддержку и дайте необходимые указания.

— Получается, что, имея дело с хорошим работником, вы рекомендуете перейти от делегирования к поддерживающему стилю, — сказала предпринимательница. — Вы выслушиваете работника, собираете информацию, и если работник по-прежнему не получает хороших результатов, то вы переходите к наставительному стилю, осуществляя более пристальный надзор и чаще проверяя его работу. Если же и это не приводит к успеху, вы возвращаетесь к командному стилю. Вы всегда рекомендуете возвращаться назад небольшими шагами, не перескакивая через стили? — спросила она.

— В большинстве случаев, — сказал Одноминутный Менеджер. — Таким образом, если вы получаете какую-то новую информацию, объясняющую причины плохой работы, вы всегда можете вернуться к делегированию, не ухудшая отношений с работником. Но, перепрыгивая от делегирования к командному стилю, вы возвращаетесь к старому методу «оставь одного и дергай». И если потом обнаруживается уважительная причина плохих показателей вашего работника, вы кусаете себе локти.

— Позвольте, я попробую все это обобщить, — сказала предпринимательница.

Она показала Одноминутному Менеджеру три памятки, которые составила по своим записям.

Одноминутное Управление и Ситуационное Руководство: резюме

ЦЕЛИ направляют работу в нужную сторону и позволяют менеджеру анализировать компетентность и преданность работника (его уровень развития).

ПОХВАЛЫ способствуют повышению уровня развития работника и позволяют менеджеру постепенно изменять стиль руководства, переходя от директивного (командного) к недирективному и к большей поддержке (наставительному и поддерживающему стилям), а потом и к делегированию.

ВЫГОВОРЫ позволяют прекратить плохую работу и могут означать, что менеджер должен постепенно возвращаться от делегирования к большей поддержке или директивному стилю управления.

ТРИ СЕКРЕТА ОДНОМИНУТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕВРАЩАЮТ СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО В ДИНАМИЧНУЮ МОДЕЛЬ

— Хорошее резюме, — сказал Одноминутный Менеджер.

— Итак, насчет гибкости и диагностики я все поняла, — сказала предпринимательница. — Но что вы можете сказать про третий навык Ситуационного Руководителя — партнерство?

— Партнерство — очень важный фактор, способствующий работе всей системы, — ответил Одноминутный Менеджер. — Одна из проблем, возникающих, когда человек постигает принципы Ситуационного Руководства, состоит в том, что он начинает их применять, никому об этом не говоря. Представьте, например, что я определил ваш уровень развития относительно некоторой задачи как Р4 — вы компетентны и преданы делу. Мне не нужно тратить на вас много времени. Я могу вообще перестать встречаться с вами. И вот я вас не вызываю, ничего не говорю. Что вы подумаете по прошествии некоторого времени?

— Я подумаю, что что-то делаю не так, раз вы не интересуетесь мною. Я буду чувствовать, что меня игнорируют и не ценят, — ответила предпринимательница.

— Именно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Это же относится и к людям, находящимся на противоположном конце шкалы развития, крайне неопытным. Предположим, я решил, что им нужно гораздо больше указаний с моей стороны, и я постоянно твержу им, что, когда и как им делать. Если я буду продолжать так действовать долгое время, что они подумают?

— Что вы придираетесь к ним, — сказала предпринимательница, — что вы им не доверяете.

— И если потом один из них натыкается на вас в коридоре, — продолжал Одноминутный Менеджер, — и вы говорите ему, что не видели меня уже целый месяц, он вам отвечает: «Не удивительно — ведь он все время просиживает в моем кабинете». Таким образом, вроде бы прекрасная диагностика и верно выбранный стиль: руководства неправильно воспринимаются, потому что я не сказал ни вам, ни им, почему я веду себя именно так. Будучи опытным и способным человеком, вы думаете, что что-то делаете неправильно, а неопытный человек думает, что я ему;

не доверяю. А теперь предположим, что я подошел к вам и мы вместе решили, что вам уже не нужен слишком строгий контроль с моей стороны, что мы вполне можем обратиться к делегирующему стилю руководства. Что вы подумаете, когда я в дальнейшем перестану видеться с вами?