Кеннет Бланшар - Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство

— Это полезная идея, — согласилась предпринимательница. — Но что означает кривая, проходящая через все стили руководства?

— Мы называем это кривой руководства, — ответил Одноминутный Менеджер. — Кривая показывает, как по мере перемещения уровня развития от Р1 к Р4 стиль руководства со стороны менеджера изменяется от С1 к С4, сначала за счет увеличения поддержки (С2), затем снижения командования (СЗ), а потом и снижения поддержки (С4). Имея уровень развития Р4, работник способен во все большей степени самостоятельно командовать собой и поддерживать себя. В этом изменении стилей руководства и вступает в игру второй секрет Одноминутного Управления — Одноминутные Похвалы. Позвольте, я перечислю пять шагов, которые вам нужно пройти, чтобы повысить уровень компетентности и преданности своего подчиненного.

— Полагаю, что первый шаг — сказать ему, что нужно делать, — сказала предпринимательница.

— Точно, — подтвердил Одноминутный Менеджер. — Второй шаг — показать ему, что делать, т. е. смоделировать его поведение. Когда человек знает, что ему делать, ему нужно знать, как выглядит хорошая работа. Ему необходимо иметь какой-то эталон.

— Эти первых два шага — ключ к Одноминутной Целеустановке, не так ли? — предположила предпринимательница.

— Да, — ответил Одноминутный Менеджер. — И, кроме того, они относятся к директивным действиям.

— Поэтому-то обучение поначалу принимает вид командования, — догадалась предпринимательница.

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — А когда цели и указания ясны, вы делаете третий шаг в развитии компетентности и преданности подчиненного — позволяете ему попробовать.

— Но возлагать на него слишком много ответственности еще рано, не так ли? — спросила предпринимательница.

— Рано, — согласился Одноминутный Менеджер. — Риск пока еще слишком большой. Это приводит нас к четвертому этапу — наблюдению за выполнением работы. Когда вы применяете командный стиль, подчиненный должен оставаться в постоянном контакте с вами, чтобы вы могли достаточно часто проверять его работу.

— Мне кажется, что многие менеджеры забывают про этот шаг, — сказала предпринимательница.

— Вы абсолютно правы, — согласился Одноминутный Менеджер. — Менеджеры нанимают людей, говорят им, что делать, а потом оставляют в одиночестве, полагая, что хорошее исполнение последует само собой. Иными словами, они отрекаются от ответственности, а не делегируют ее.

— Если люди, которых вы нанимаете, не обладают ни компетентностью, ни преданностью, — сказала предпринимательница, — их наверняка ждет неудача — во всяком случае, они не смогут добиваться тех показателей, которых ждут от них менеджеры. И когда это происходит, большинство менеджеров, испытывая разочарование, вызывают подчиненных на ковер и допытываются, почему работа не сделана или сделана недостаточно хорошо. Их претензии могут казаться подчиненным несправедливыми — ведь они были вправе предположить, что раз менеджер до сих пор не интересовался их работой, значит, все в порядке.

— Таким образом, вы видите, что, пропуская этап наблюдения, можно погубить все дело, — сказал Одноминутный Менеджер. — Вот почему у нас говорят:

Больше наблюдаешь — большего ожидаешь.

— Бьюсь об заклад, что в вашем наблюдении вы делаете упор на то, чтобы ловить людей не на ошибках, а на том, что они делают правильно, — сказала предпринимательница.

— Вот почему пятый шаг в укреплении компетентности и преданности состоит в том, чтобы хвалить за прогресс, — ответил Одноминутный Менеджер.

— Значит, Похвалы являются ключевым действием, помогающим работникам переходить с одного уровня развития на другой, с Р1 на Р2, с Р2 на РЗ, — сказала предпринимательница, — пока они не смогут обходиться без внешней поддержки со стороны начальства.

— Я сейчас покажу схему, которая отлично иллюстрирует ваши слова, как менеджер меняет свое поведение по мере улучшения показателей работы подчиненных, — сказал Одноминутный Менеджер и отошел к письменному столу.

Вернувшись, он протянул предпринимательнице лист бумаги.

— Ступеньки вдоль кривой показывают, как руководитель все меньше и меньше прибегает к командованию, по мере того как работник все больше овладевает своей работой, — сказал Одноминутный Менеджер. — Первоначально работнику требуется достаточно поддержки, но с течением времени менеджер снижает и уровень поддержки, как показывают направленные вниз ступеньки в левой части кривой.