Кеннет Бланшар - Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство

— Как вы думаете, миссис Джонс была бы для Тома хорошей учительницей чтения? — спросил Одноминутный Менеджер у предпринимательницы.

— Конечно, — ответила предпринимательница.

— Почему?

— Потому что ему не нужен был учитель чтения, — улыбнулась предпринимательница.

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Когда вы сами знаете, что вам делать, начальник вам не нужен.

— Но если уж вам суждено иметь начальника, — рассмеялась предпринимательница, — то пусть он будет таким же добрым и милым, как миссис Джонс!

Одноминутный Менеджер продолжал:

— И я сказал миссис Макбрайд: «Тому не дается математика. Вы могли бы его подтянуть?» «Могла бы», — ответила она. «И как бы вы это сделали?» — спросил я. «Это было бы намного легче, — ответила учительница, — если бы я занималась с ним с самого начала. Я полагаю, сейчас он обескуражен своими неудачами, потому что математика оказалась для него более трудным предметом, чем он предполагал. Поэтому на данном этапе я поступила бы так. В начале урока математики я бы подошла к нему и сказала: «Пора заняться математикой. Иди и возьми свою папку». (Кстати, я думаю, что он берет не свою папку, а кого-нибудь из отсутствующих — просто чтобы внести путаницу.) Потом я сказала бы: «Том, я хочу, чтобы ты решил первые три задачи, а я через пять или десять минут вернусь, и мы обсудим твои ответы. Я уверена, что, если мы будем работать вместе, ты очень скоро подтянешься в математике». Я сказал: «Это как раз то, что ему нужно! Пожалуйста, займитесь им». И она занялась, — сказал Одноминутный Менеджер.

— И наставительный стиль миссис Макбрайд помог Тому подтянуться по математике? — спросила предпринимательница.

— Да, — ответил Одноминутный Менеджер. — Но как вы думаете, ему нравился этот надзор и контроль?

— Думаю, что нет, — сказала предпринимательница.

— По этой причине я не люблю начальников-гуманистов, — сказал Одноминутный Менеджер. — Одной любовью людей не научишь.

— Вы хотите сказать, — уточнила предпринимательница, — что, когда человек не обладает необходимыми навыками для выполнения определенной задачи, кто-то должен давать указания, наблюдать, контролировать, а также оказывать моральную поддержку, если еще и низок уровень преданности делу.

— К счастью, Тому оставалось до конца года проучиться лишь три месяца, — продолжал Одноминутный Менеджер. — Как вы думаете, что было слабой стороной подхода миссис Макбрайд?

— Она умела переключать стиль руководства с командного на наставительный, но никогда не применяла поддерживающий и делегирующий стили, — ответила предпринимательница. — Она была идеальной учительницей для начального этапа обучения, но, когда дети овладевали некоторыми математическими навыками, она не была готова хотя бы отчасти переложить ответственность за их обучение на них самих.

— Ваш пример с Томом не только четко иллюстрирует, что уровень развития жестко привязан к конкретной цели или задаче, — продолжала предпринимательница, — но и показывает, что определенный стиль руководства, применимый к человеку в настоящем, может оказаться совершенно неприемлемым для того же человека в будущем.

— Особенно, — добавил Одноминутный Менеджер, — когда речь идет о командном и наставительном стилях. Целью менеджера должно быть постепенное повышение уровней компетентности и преданности у его подчиненных, чтобы он мог перейти к менее затратным, с точки зрения времени, стилям руководства — поддерживающему и делегирующему — и при этом продолжать получать хорошие результаты.

— Как же происходит эта смена стилей руководства? — поинтересовалась предпринимательница.

— Сначала давайте рассмотрим модель Ситуационного Руководства, показывающую взаимосвязь между уровнем развития и стилем руководства.

Ситуационное руководство-11

ЧЕТЫРЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Предпринимательница внимательно изучила модель, после чего сказала:

— Зная уровень развития человека относительно конкретной задачи, с помощью этой модели очень легко выбрать надлежащий стиль руководства, поскольку можно провести вертикальные линии от Р1 к С1, от Р2 к С2, от РЗ к СЗ и от Р4 к С4.

— Верно, — согласился Одноминутный Менеджер. — Но позвольте мне сделать еще одно замечание. Определяя соответствие между стилем руководства и уровнем развития, нужно помнить, что руководитель должен делать то, что его подчиненные в данный момент не могут сделать сами. Поскольку у работника с уровнем развития Р1 достаточно преданности, но недостает компетентности, руководитель должен обеспечивать командование (С1); поскольку у работника с уровнем Р2 не хватает ни компетентности, ни преданности, руководитель должен обеспечивать и командование, и поддержку (С2); поскольку работник с уровнем РЗ обладает компетентностью, но имеет переменную преданность, руководитель должен обеспечивать поддержку (СЗ); работники же с уровнем Р4 обладают и компетентностью, и преданностью, так что руководитель не должен ни командовать, ни поддерживать (С4).