Александра Палагина - Говард Шульц

Учитывая это, «Старбакс» в 1989 году создала пакет субсидий под названием «Бин сток». В конце финансового года каждый получает до четырнадцати процентов основной зарплаты в виде фондовых опционов по цене, установленной в конце первого дня торговли ценными бумагами в данном финансовом году. Эти опционы исполняются равномерно в течение пяти лет. В дополнение к этому компания обеспечивает работников полным медицинским обслуживанием.

Вместо того, чтобы стать расходом, эти субсидии, по существу, снижают производственные затраты «Старбакс», утверждает Г. Шульц.

В компании очень быстро подсчитали, что стоимость субсидий значительно ниже затрат, требующихся на прием и обучение новых сотрудников. А главное, производительность с точки зрения преданности и увлеченности своим делом несравнимо выше. До того как «Старбакс» ввела эту систему, текучесть кадров составляла от ста пятидесяти до ста семидесяти процентов в год, а сейчас она ниже шестидесяти процентов. В среднем по стране эта цифра равна двумстам пятидесяти процентам. Благодаря «Бин сток» многие желают работать в «Старбакс», и компания имеет возможность привлекать талантливых людей.

Г. Шульц говорит, что из-за этих субсидий он не пользовался особой популярностью у своих акционеров, но только поначалу.

«Когда мы решили выплачивать определенную долю сотрудникам, работающим неполный рабочий день – „Старбакс“, между прочим, первой в Америке начала это делать, – нам пришлось выстоять перед акционерами и признать, что это приведет к разводнению акционерного капитала. Но мы сказали: если это сделать правильно, то прибыль, наоборот, увеличится, так как в результате использования данной системы снизится текучесть кадров и повысится производительность. Акционеры с трудом согласились со мной».

По словам Г. Шульца, это была правильная политика во всех отношениях.

Успех бывает наилучшим, говорит Г. Шульц, когда он делится между людьми. Г. Шульц понял – если «Старбакс» хочет вдохновить покупателей, то должна воодушевлять сотрудников. О них нельзя забывать. Одно из последствий такого отношения в отрасли за последние десять-пятнадцать лет – потеря доверия между руководством компании и служащими, а также потеря доверия между верхними звеньями руководства и правящей верхушкой. Г. Шульц уверен, что это надо менять, но не на словах, а на деле, ежедневно демонстрируя своими действиями. «Как только вы теряете доверие, теряете и способность воодушевлять людей», – говорит он.

К таким вещам Г. Шульц всегда относился необычайно серьезно, потому что бизнес, которым он занимается всю свою жизнь, основан на человеческих ценностях и культуре. Возможность увлечь людей настолько, чтобы они выполняли работу так, будто это их собственное дело, существует лишь в том случае, когда они действительно являются частью этой работы.

В современном мире необходимо иметь тесную связь с покупателями и со служащими. Г. Шульц убеждает руководство компанией, что сейчас, как никогда раньше, они должны быть ближе и к тем, и к другим.

Грандиозный успех «Старбакс», открывавшей ежегодно по пятьдесят кофеен и увеличивавшей объем продаж на двадцать процентов в год, породил множество конкурентов, отдельные кофейни и даже сети кофеен стали открываться повсеместно.

«Старбакс» столкнулась с серьезной проблемой: американцы обнаружили для себя немало других заведений, придерживающихся главных принципов «Старбакс», но при этом предлагающих более низкие цены за свои услуги. Всего за несколько лет кофе вернул себе некогда утраченные позиции напитка номер один. Рестораны фаст-фуд и магазинчики на бензозаправочных станциях вывесили рекламу «Эспрессо», чтобы заманивать клиентов. Кофейные бары и тележки-эспрессо появлялись на перекрестках в деловых центрах городов США и в офисных зданиях. «Старбакс» важно было не растерять добытое на старте преимущество. Тогда Г. Шульц и компания сформулировали четыре принципа «Старбакс», которые должны были отличать эти рестораны от всех конкурентов: романтика, роскошь для всех, спокойствие и неофициальная обстановка. Посетители должны иметь возможность почувствовать вкус Суматры, Кении или Коста-Рики в центре американского мегаполиса, при этом небогатый полицейский может позволить себе то же самое, что преуспевающий юрист или врач.

Довольно скоро выяснилось, что владельцам компании, чтобы следовать этим принципам, придется поменять идеологию развития сети: итальянские кофейни, послужившие примером для ресторанчиков «Старбакс», не подходили американцам. Итальянские кофейни размещались в небольших залах площадью до ста квадратных метров, где было немного сидячих мест, поскольку большая часть посетителей вела общение у барной стойки. В Америке такие варианты не проходили. «Старбакс» стремилась стать местом общения, поэтому ее владельцам снова пришлось менять формат. Площади ресторанов выросли в десятки раз, а высокие барные стулья у стойки уступили место маленьким уютным столикам и сидячим местам. Только получив возможность сидеть отдельно от других клиентов, американцы начали назначать встречи в «Старбакс».