Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Помню, в восьмом классе, когда я частенько плохо себя вел на уроках, один из моих учителей был очень жестким. Мистер Бенсон, мой учитель английского, был белой вороной среди других учителей. Он был очень строгим и работал очень интенсивно. Он постоянно давал нам небольшие тесты и заставлял один за другим писать доклады. Я помню, что намного прилежнее учился и намного больше узнал в его классе, чем во всех остальных за тот год. Мистер Бенсон однажды порвал мой доклад по «Джонни Тремейну», потому что я не расставил точки над буквами «i». Какая великолепная метафора контроля качества. С того самого дня я всегда ставлю над буквами «i» звездочку — любой, кто видел мои рукописные тексты, может это засвидетельствовать.

Я не помню больше ни одного учителя из восьмого класса, но вот мистера Бенсона не забуду никогда.

Будьте таким человеком.

Вы можете обнаружить, что корпоративная культура все-таки поддерживает хороший менеджмент. Рядом с вами может оказаться больше увлеченных менеджеров, чем вы предполагали, которые делают свое дело незаметно. Или, возможно, ваш пример вдохновит других.

Решение стать сильным менеджером — это важный шаг. Если вы считаете, что готовы к нему, то начинайте вводить перманентные изменения и часто напоминайте себе об этом. Вы удивитесь, насколько это поможет.

Затем, прежде чем вынести новое поведение на публику, приготовьтесь к изменению своего управленческого стиля.

• Выделите один час в день на занятия менеджментом.

• Учитесь разговаривать, как наставник.

• Создайте управленческий пейзаж.

• Сформируйте предварительное расписание.

• Подготовьте систему мониторинга производительности.

Первое, что вы должны сделать — это выработать у себя привычку заниматься руководством каждый день. Но вам на самом деле пока не обязательно начинать управлять людьми. Выберите час в день, который лучше всего вам подходит, и выделяйте его каждый день в течение двух недель, прежде чем начнете проводить индивидуальные беседы с подчиненными. В течение этих двух недель используйте свой час, чтобы готовиться.

Начните со сбора информации и неформальной настройки на беседы с подчиненными о работе. Прекратите разговаривать с сотрудниками о чем попало и начните обсуждать работу. Задавайте больше вопросов: «Каковы сегодня ваши приоритеты? Что вы сегодня собираетесь сделать по плану X? Что вы обычно делаете, выполняя задание X? Как вы считаете, сколько времени это займет?» В конце дня спрашивайте у людей: «Над чем вы сегодня работали? Как далеко продвинулись в выполнении задания X?»

Когда вы начинаете неформально настраиваться, вам не обязательно говорить слишком много. Просто слушайте; кое-что вас определенно удивит. Некоторых людей озадачит сам факт того, что вы задаете вопросы. Это явный признак того, что вы работали слишком отвлеченно. Некоторые люди будут отвечать расплывчато. Другие скажут больше, чем вы могли бы предположить. Вы начнете узнавать, кто что делает, где, почему и когда. Просто слушайте и кое-что записываете. Помните, на этом этапе вы лишь собираете информацию.

Когда начнете все больше и больше общаться с подчиненными по поводу работы, учитесь разговаривать, как наставник.

• Настройтесь на человека, которого обучаете.

• Сосредоточьтесь на специфических моментах работы.

• Честно и в ярких деталях опишите работу собеседника.

• Сфокусируйтесь на следующих конкретных шагах и четко опишите их.

Конечно, понадобится время, чтобы хорошо научиться говорить как наставник. Но вы можете начать практиковаться в этой манере разговора, когда будете формировать привычку заниматься менеджментом по часу в день.

Помните инструмент «управленческий пейзаж», который я описал в четвертой главе? Это инструмент, который позволит вам настроиться на каждого подчиненного, чтобы индивидуализировать подход к управлению им. До того, как вы возьметесь за дело и начнете проводить регулярные индивидуальные беседы с каждым сотрудником, создайте пейзаж. Напишите на листе бумаги шесть вопросов:

Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?

Затем заполните каждую колонку, тщательно обдумывая каждый вопрос.

Кто этот человек на работе? Что я знаю об этом человеке, что может быть важно для работы? Откуда он пришел и куда идет?