Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Значит ли это, что переговоры можно вести абсолютно обо всем? Конечно же, нет. На самом деле, если вы собираетесь хорошо научиться вести переговоры с сотрудниками, то первое, что вы должны решить, — что ни в коем случае не может быть предметом переговоров. Каковы основные требования к работе, главные стандарты качества, допустимое поведение? За какой объем работы сотрудник не должен ожидать большего, чем достойное обращение и оклад? Это ваши решающие моменты сделки. Вы должны открыто и регулярно говорить сотрудникам: «Хорошо. Вот договор. Если вы будете приходить на работу вовремя, не уходить раньше положенного, выполнять много работы каждый день, обходясь при этом без проблем, то будете получать зарплату. И сохраните рабочее место!». Это основы трудового договора. Ваши подчиненные должны понимать, что их наняли для того, чтобы они работали быстро и хорошо и делали это целый день. Именно за это они получают базовый оклад. Именно за это они получают базовые льготы. Именно за это их приглашают на вечеринки.

Когда вы поймете, что не может быть предметом договора, вам придется понять и принять то, о чем — да-да, обо всем остальном придется договариваться. Не тревожьтесь. Ваши подчиненные постоянно ведут с вами переговоры на самые разные темы? Так контролируйте эти переговоры. Обговаривайте каждый этап и учитесь это делать очень, очень хорошо. Это значит постоянно отвечать на вопросы, которые может задать любой сотрудник: «Что здесь за договор? Чего вы от меня хотите? Что я получу за свою прилежную работу… сегодня, завтра и на следующей неделе?» Если подчиненный хочет получить нечто большее, чем то, что записано в трудовом договоре, он должен заработать эти награды своей прилежной работой.

Поймите и примите то, что управление людьми превратилось в каждодневные переговоры. Отбросьте мысли об иерархическом лидерстве, не оскорбляйтесь. Это работа! Рабочие отношения — договорные. Вы — начальник. Вы хотите, чтобы каждый подчиненный работал лучше, больше и быстрее. В то же время подчиненные хотят заработать на жизнь и получить награды за прилежную работу. К кому они обратятся? К вам, начальнику. Они должны доверять вам и быть уверенными, что вы приложите все силы, чтобы помочь им заработать эти награды. Единственный способ, которым вы можете отблагодарить сотрудников за доверие и уверенность, — делать больше для одних людей и меньше для других.

Вы только что дочитали книгу «Быть начальником — это нормально»… Ну, почти дочитали. Но вы уже решили стать намного лучшим начальником. Вы готовы — даже рветесь — управлять более вовлеченно. Вы начинаете проводить индивидуальные встречи с подчиненными, прямо как написано в книге. Больше того, сегодня утром вы собираетесь провести общее собрание. Под мышкой у вас блокнот, в котором вы будете делать записи. Конечно же, до этого вы так плотно ни с кем не работали, так что ваш новый стиль слегка удивляет подчиненных. Они перешептываются друг с другом: «Что происходит?». Но один сообразительный сотрудник говорит: «Вы не заметили? Он целую неделю везде таскается с книгой „Быть начальником — это нормально“. Похоже, это какая-то новомодная менеджерская прихоть. Не беспокойтесь. Вскоре это пройдет». Другие сотрудники улыбаются и кивают с облегчением (и небольшой долей разочарования), повторяя за ним: «Правильно. Это пройдет. Не стоит обращать внимания». Пройдет это или нет? Полностью зависит от вас.

Может быть, вы вдохновлены перспективой стать хорошим начальником. Вы действительно что-то меняете, управляете с увлечением, но затем сталкиваетесь с реальностью. Вы невероятно заняты и понимаете, что вовлеченный менеджмент требует очень много времени, по крайней мере, поначалу. Возможно, некоторые сотрудники сопротивляются и жалуются, что вы занимаетесь микроменеджментом, или придираетесь к ним, или относитесь к одним лучше, чем к другим. В воздухе витает напряжение, так что вам устраивает выволочку ваш начальник, недовольный тем, что вы, по его словам, «расстраиваете планы». Нельзя просто однажды прийти и сказать: я здесь все меняю, хватит с вас мистера Хорошего Парня. Все думают, что вы слишком резки, и ваш новый подход срабатывает не очень-то хорошо. Вы начинаете задумываться: может быть, вы просто плохой управленец? В конце концов, вы никогда от природы не были лидером. Так что в результате вы отступаетесь, и все возвращается на круги своя.