Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Конечно, вам нужно надеяться, что он найдет новую работу у ваших конкурентов.

Вы мучаетесь, пытаясь завершить работу над ежегодными аттестациями своих двенадцати подчиненных, — это новое правило, выдвинутое компанией. Изменение системы оплаты труда вызвало много негодования и раздражения, и вам приходится все это расхлебывать. Если вы максимально воспользуетесь возможностями, предоставленными вам новой системой, то сможете дать некоторым сотрудникам большие премии и прибавки к зарплате, чем другим. Вы знаете, что, скорее всего, так и должны поступить, но не хотите оскорблять и злить подчиненных, которые получат меньше. Маловероятно, что рейтинги, присвоенные в результате аттестации, и их финансовые последствия останутся в секрете.

Вы выделяете двух людей — явных суперзвезд. Вы можете выставить оценку А лишь двум сотрудникам, но вы не даете никому из них А+, потому что это означает еще более высокие прибавки и премии, на которые уйдет большая часть находящегося в вашем распоряжении бюджета. Кроме того, вы обязательно должны выставить хотя бы половине команды оценки С, так что вы всячески пытаетесь разбить команду на половины. Вы можете ставить В+ и С-, но не ставите ни одной подобной оценки — ибо, как вы знаете, это вызовет обиду получивших С, особенно потому, что прибавки к зарплате у них будут маленькими, а ежегодной премии они вообще не получат.

Закончив с рейтингами, вы думаете: «Моим подчиненным жаловаться не на что. В конце концов, у них высокие базовые оклады, хорошие премии, даже бесплатные абонементы в спортзал. К тому же все получают неплохие ежегодные прибавки просто потому, что здесь работают. Оплата хорошая, условия работы тоже неплохие». Затем в дверь вашего кабинета стучится Сэм и спрашивает, нет ли у вас нескольких минут, чтобы обсудить его рабочий график. Сэм больше не хочет работать по четвергам. Вы смотрите Сэму в глаза и объясняете, что четверг — напряженный день, и вы не можете позволять подчиненным самостоятельно выбирать себе рабочие графики, потому что если вы позволите это одному, придется сделать это и для всех остальных. «Извините, Сэм. Я не могу заключать с вами особых сделок. Это будет нечестно по отношению к другим сотрудникам. Я ничего не могу сделать. У меня руки связаны».

Как, скорее всего, ответит Сэм? Зависит от того, что за работник этот Сэм. Но вот три самых вероятных ответа.

1. Сэм может сказать: «Извините, что побеспокоил вас», — и тихо уйдет. Но подумает Сэм, скорее всего, совсем о другом. Он подумает: «Ну в чем тут смысл! Кому еще нужны четверги, кроме меня? И это после всего, что я для вас сделал! Ладно, посмотрим, как „хорошо“ я теперь буду работать по четвергам… и заметите ли вы это».

2. Сэм может сказать: «Нет — это не ответ. Вы должны дать мне выходной в четверг!». Может быть, вы ответите Сэму: «Не могу, уходите». Но что, если Сэм продолжит настаивать? Вы можете разъяриться и, не подумав, ответить: «Не говорите со мной так. Я начальник. Вы уволены!». Затем, когда вы позвоните в отдел кадров, и там вас спросят, нет ли у вас соответствующей документации, вам придется признать, что Сэм — сильный работник, и это доказывают все имеющиеся бумаги. Теперь вы с Сэмом точно испортите отношения — и не только по поводу четвергов.

3. Сэм может сказать: «Ну, тогда спасибо за все, но я ухожу. Я рассмотрел разные варианты на рынке труда, и там есть несколько отличных работодателей. Ваши конкуренты на соседней улице готовы дать мне выходной в четверг. Так что я ухожу работать к ним». Если Сэм — хороший работник, он знает себе цену и знает, что стоит больше, чем плохой работник. Он знает, что ценен для компании.

4. В этом случае вы можете ответить Сэму: «Но я работал с вами, я подготовил вас и теперь завишу от вас. Вы хороший работник, и мне очень не хочется вас терять». Сэм скажет: «Именно. Я думал точно так же. Так что насчет выходного в четверг?»

Сэм в чем-то прав. Истина, которая известна всем, но которую никому не хочется признавать, состоит в том, что один высокопроизводительный работник представляет для компании большую ценность, чем три-четыре посредственных. Эти работники знают, что ценны, и хотят воспользоваться этой ценностью, чтобы получить то, в чем нуждаются и чего хотят. Проблема заключается в том, что большинство систем оплаты труда в соответствии с полученными результатами не обеспечивают измерения производительности труда, которая как раз и лежит в основе распределения разнообразных вознаграждений. Этой тяжелой работой должны заниматься менеджеры, которые контролируют ежедневную работу подчиненных и, в конечном итоге, их награды и премии.