Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Дайте любому человеку шанс выполнить основные рабочие обязанности, а затем шанс зайти дальше и сделать больше — и получить соответствующую премию. Создайте доверие и уверенность с помощью открытого общения и прозрачности, чтобы каждый сотрудник точно знал, что должен сделать, чтобы заслужить награду — какими бы большими или маленькими эти награды ни были. Наблюдайте, измеряйте, документируйте работу на каждом этапе. Не отступайтесь, когда дело доходит до обещанных наград и наказаний, которых люди добиваются своей работой и поведением.

Когда ваши подчиненные выполнят свои обещания, вы соответствующим образом должны их вознаградить. Если их работа не соответствует ожиданиям, то немедленно скажите им об этом и откажите в вознаграждении. В идеале оно должно следовать непосредственно за результатом — не раньше и не позже. Непосредственное получение вознаграждения эффективнее всего, потому что не дает поводов сомневаться в его причине, побуждая сильное чувство контроля и уверенности. Так сотрудники наверняка запомнят мелкие детали и контекст своей работы и, следовательно, с большей вероятностью смогут ее повторить. В дополнение к этому они не будут тратить время на мысли о том, заметил ли кто-нибудь их отличную работу, и сохранят вызванный успехом стимул производительно работать.

Несколько лет назад один из лидеров ведущей компании в области производства оборудования для спорта и фитнеса, назовем его Джон, рассказал мне, что считает каждого менеджера специалистом по вознаграждениям. Джон создал культуру, в которой менеджеры постоянно выдавали премии за хорошую работу. «Я верю в разовые премии. У каждого менеджера есть право премировать хороших работников, размер премий варьируется от оплаты за несколько часов работы до недельного жалования. Мы регулярно встречались с менеджерами, и я спрашивал, скольких людей они премировали на прошлой неделе. Если премии не выдавались никому, я спрашивал: „Вы хотите сказать, что под вашим началом сорок человек и вы не нашли ни одной причины, чтобы премировать хоть одного? Что с вами такое?“. Так что эти менеджеры постоянно искали поводы, чтобы дать кому-нибудь из своей команды разовую премию». И можете быть уверены, ребята из команды из кожи вон лезли, чтобы получить эти премии. Система сработала. Джон говорит: «В любом отдельно взятом году мы производили больше, чем любая другая компания в отрасли, несмотря на то, что у нас было вдвое меньше сотрудников, и разовые премии сыграли в этом большую роль». Когда менеджеры де факто становятся специалистами по оплате труда, производительность испытывает взрывной рост.

«Следует быть щедрыми и гибкими со своими сотрудниками. Почему бы и нет? Все работают много. Все испытывают большое давление. Всем нужно больше, чем они получают». Вот что сказал мне Фред, менеджер, отвечающий за кафетерий, закусочную и палатки, торгующие предметами первой необходимости и подарками в крупном госпитале: «В госпитале не легко найти способы премировать моих людей. Большинство из них работало за почасовую оплату. Сотрудники, которые получали оклады, тоже были на жестких условиях оплаты. Например, им не оплачивали время отдыха».

Вот здесь Фред и превратился из обычного человека в Супербосса: «На своей должности старшего менеджера я набрал немало неиспользованных больничных, личных дней и дополнительных отпусков. Их нельзя было обналичить, но можно было все набирать и набирать. За двадцать лет я набрал около двухсот дней, которыми так и не воспользовался и пользоваться не собирался. Я не мог просто исчезнуть на несколько недель, к тому же я и без того каждый год получал тридцать дней отпуска. Так что я спросил отдел кадров, могу ли я начать выдавать свои отпускные дни отдельным сотрудникам в качестве премий. Специалист отдела кадров пытался уговорить меня передумать. Он сказал мне, что если я наберу достаточно дней к моменту выхода на пенсию, то смогу получить еще целый год оплачиваемого отпуска… Я не собирался передумывать… В конце концов я сумел заставить их согласиться, по крайней мере, частично. Они разрешили мне выдавать двадцать пять дней в год — примерно по два дня в месяц… Так продолжалось года четыре, а потом кто-то сверху прикрыл мою лавочку. Но в течение этих четырех лет у меня в распоряжении была эта замечательная премия, и люди знали это. И они были так рады, когда получали дни оплаченного отпуска», — с довольной улыбкой сказал Фред.