Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

«Хорошие и плохие работники получают одинаковое базовое вознаграждение за труд? Вот это действительно несправедливо, — сказал один менеджер крупной производственной компании. — Люди должны вознаграждаться в зависимости от того, чего они заработали и заслужили».

Да, вы хотите, чтобы каждый сотрудник лучше и больше работал. Со своей стороны, большинство сотрудников прикладывают все усилия, чтобы добиться успеха и заработать на то, в чем нуждаются и о чем мечтают. Если вы хотите вознаграждать больше тех, кто этого заслужил, то, по определению, вам придется делать меньше для тех, кто работал меньше или хуже. Когда сотрудники заслуживают большего, делайте для них больше. Когда заслуживают меньшего, делайте меньше. Это всего лишь справедливо.

Конечно, вы не сможете сделать все и для всех. Да и почему вы должны это делать? Дайте ясно понять, кого вы награждаете, как и почему. Может быть, другие тоже начнут работать прилежнее, чтобы добиться особых премий. Вот почему так важно убедиться, что каждый сотрудник точно знает, как и за что получает премии и что нужно сделать, чтобы заработать больше (или меньше).

Как этого добиться? — Четко определив ожидания и привязав конкретные награды непосредственно к выполнению этих ожиданий. Если вы так управляете каждым подчиненным, то они вряд ли станут удивляться, почему кто-то другой получил особую награду. Почему? — Каждый из них знает по собственному опыту, что нужно сделать, чтобы добиться этих наград. Они знают, что если Сэм получил от вас особую награду, то заработал ее однозначно и честно. В конце концов, вы же справедливый менеджер.

Если вы жестко привяжете вознаграждение к поведению, то поведение последует за вознаграждением.

«Способность сделать для людей больше или меньше — это источник большой власти». Именно так сказал один высокопоставленный менеджер из инженерной компании, назовем его Хэл. На очень важный и неотложный проект Хэл мог назначить лишь одного квалифицированного инженера. «Мне нужно было, чтобы (этот) инженер занимался тяжелой работой практически три недели без выходных. Это было жестоко». Когда он обратился к Джинни, тому самому инженеру, по словам Хэла, «она засомневалась, стоит ли ей забросить все, над чем она работала до этого, серьезно отстать от графика собственной работы да еще целый месяц не видеться с семьей. Она не могла напрямую отказаться от задания, но мне нужно было, чтобы она работала со мной и полностью сосредоточилась на как можно более быстром завершении проекта». После первого разговора Хэл понял, насколько много требует от Джинни. Так что он пошел к своему начальнику и получил разрешение предложить Джинни сделку, от которой та не сможет отказаться.

Хэл продолжает: «Я снова пошел к Джинни и сказал ей, что без нее нам в этом проекте не обойтись. Я предложил послать ее семье письмо с объяснением значимости проекта и благодарностью за принесенные жертвы. Кроме того, мы послали ее семье корзину с подарками и предложили дополнительные деньги по уходу за детьми. Ей очень понравилось, что мы уделили внимание ее семье. Но настоящим стимулом были деньги. Нам нужно было закончить проект за четыре недели — двадцать восемь дней. Так что я предложил Джинни крупную премию, если проект будет готов вовремя. Она была обеспокоена тем, что, возможно, будет работать очень тяжело, но опоздает со сдачей проекта буквально на день и в результате не получит никакой премии». И вот к чему они в результате пришли. «С каждым днем, на который она опоздает со сдачей, премия будет уменьшаться на десять процентов. Но она настаивала на дополнительной премии за опережение графика. Мне пришлось запрашивать на это разрешение у начальства и в результате удалось получить для нее повышение премии на пять процентов за каждый день опережения графика. В итоге она закончила проект на шесть дней раньше срока — за двадцать два дня. Она получила большую премию плюс еще тридцать процентов». Вот как работает такой рычаг влияния.

Представьте, что вы можете больше не платить людям заработную плату, а покупать у них результаты работы. Что, по-вашему, произойдет, если у каждого менеджера будут полномочия, способности, умение и практическая смекалка, достаточные для того, чтобы вести переговоры с подчиненными точно так же, как со сторонними поставщиками? Что, если вы смогли бы привязать каждую награду и наказание только к измеримой работе сотрудников? Подумайте об отраслях, где работникам платят заранее обговоренную сумму за каждую единицу проделанной работы. Некоторые бухгалтерские фирмы, например, платят бухгалтерам за каждую составленную налоговую декларацию или за каждый проведенный аудит, и они платят меньше, если в работе обнаруживаются ошибки. Некоторые гостиницы платят горничным в зависимости от количества убранных комнат; некоторые платят больше, если комнаты чище, в зависимости от того, как хорошо соблюдены все инструкции, В экономических исследованиях в области трудовых ресурсов приводятся убедительные данные, свидетельствующие, что производительность труда работников значительно увеличивается, если оплата напрямую зависит от качества работы. Почему это не должно относиться к любой работе?