Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Некоторые проблемы сопротивляются решению, даже когда вы работаете над ними агрессивно и настойчиво. Тогда посмотрите на проблему свежим взглядом: возможно, вы что-то упустили. Верно ли вы определили проблему? Не стоит ли посмотреть на нее под другим углом? На этом этапе практически все рабочие проблемы с низкой производительностью распадаются на три больших категории: способности, навыки и желание.

• Если проблема заключается в неадекватных способностях, то природные умения вашего подчиненного, скорее всего, не совсем соответствуют задачам и обязанностям его нынешней должности. Если дело именно в этом, то лучший вариант для вас — исключить задачи и обязанности, с которыми он плохо справляется, и заменить их на более подходящие. Если этого сделать нельзя, то, возможно, придется признать, что вы выбрали для работы не того человека.

• Если проблема в навыках — сотруднику не хватает знаний, он не освоил технику работы или у него нет необходимых инструментов или ресурсов, — то ваша задача состоит в том, чтобы обеспечить его всем необходимым для успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предложив подготовку или нужные инструменты и ресурсы. Если вы не можете обеспечить ему этого, то следует вместе с сотрудником продумать, как можно наилучшим образом справляться с работой без необходимых навыков или инструментов.

• Сложнее всего решить проблемы, связанные с мотивацией деятельности. Все люди разные, так что и мотивация у всех тоже разная. Но в случае постоянных проблем с плохой производительностью следует задавать вопрос: «Что демотивирует человека?»

• Иногда у подчиненного есть внутренняя проблема, возможно, черта характера, от которой он не может избавиться. Может быть, у него даже есть какая-то физиологическая или психологическая патология, которая требует вмешательства психотерапевта или врача. Если ваш сотрудник плохо работает из-за внутренних проблем, единственный выбор, который у вас есть, — это отправить его в отдел кадров, чтобы тот получил квалифицированную помощь. Вы — не доктор, не психолог и не лучший друг. На работе вы должны быть начальником. Иногда эти проблемы могут быть очень деликатными, и с ними должен иметь дело подготовленный специалист.

• Однако чаще всего сотрудник бывает демотивирован по внешним причинам. Возможно, он нуждается в чем-то, чего не получает. Это может быть улучшение условий труда, гибкий график, право выбирать себе помощников или задания. Подумайте, возможно ли удовлетворить какую-нибудь его потребность или желание, чтобы он начал работать толковее, быстрее и лучше?

Диагностировав устойчивую проблему с производительностью, вы должны разработать план своего вмешательства для ее решения. Это не должна быть ужасная конфронтация, которая неизбежно вызовет негативные переживания, — вы должны вмешаться, но вмешательство должно быть позитивным.

Во-первых, перечитайте записи прошлых индивидуальных бесед. Убедитесь, что у вас есть все относящиеся к делу детали: дата и обстоятельства, когда сотрудник не предпринял конкретных действий, чтобы выполнить возложенные на него обязанности. Во-вторых, обдумайте свою роль в проблемах сотрудника: вы уверены, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь ему улучшить работу? Вы четко формулировали ожидания на каждом этапе работы? Вы наблюдали и беспристрастно измеряли его работу? Вы предоставляли этому сотруднику возможности улучшить работу? Документировали ли вы все это? До того, как продолжить, проконсультируйтесь с союзником (или найдите нового) в отделе кадров. Убедитесь, что следуете всем формальным процедурам, прежде чем вмешиваться.

Если вы уже обсуждали с подчиненным эту проблему и сделали все, что было в ваших силах, чтобы ее исправить, конфронтация не должна стать для него сюрпризом. Но вам все равно нужно тщательно подготовиться. Напишите сценарий, которого собираетесь придерживаться во время разговора. Предугадывайте любые отговорки, которыми сотрудник будет оправдывать плохое качество работы. Скорее всего, вы уже слышали их все. Подготовившись, вы сможете предвидеть эти отговорки и предупредить их до того, как снова их услышите.

Во время разговора следует:

• Прояснить подчиненному, что встреча посвящена обсуждению проблемы.

• Сообщить сотруднику напрямую, что отсутствие улучшений его производительности недопустимо.