Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Когда Дебби только приступила к работе, она действовала осторожно, не рискуя менять сложившуюся ситуацию. Через четыре года лаборатория работала практически так же, как и в тот день, когда она впервые пришла на работу. «Люди, по сути, приходили и уходили, когда им вздумается, — рассказывала Дебби. — В лаборатории царил жуткий беспорядок. Лабораторные материалы не были подписаны и систематизированы. Техника безопасности не соблюдалась. Эксперименты не документировались. Люди даже не убирали за собой. Кто-то работал хорошо, благодаря внутренней мотивации, но это нельзя было назвать ответственностью».

Даже тогда Дебби не взяла бразды правления. «Я считала, что это не моя лаборатория. Эти люди работали там до меня, а я вроде как упустила свой шанс навести порядок, когда только пришла. Чем дольше я смотрела на ситуацию сквозь пальцы, тем менее оправданными казались мне большие перемены. Но в конце концов ситуация меня достала, и я решила, что пора заставить людей нести ответственность. Я устроила общее собрание и объявила, что сложившееся положение дел недопустимо, и я не собираюсь его больше терпеть. Я сказала, что внесу множество изменений. Я не собиралась выдумывать никаких новых правил. Я просто собиралась настаивать на том, чтобы люди следовали уже существующим правилам. Люди стали возмущаться: „Но мы всегда так работали. Вы здесь уже четыре года, но раньше почему-то не пытались заставить нас работать по правилам“.

Я не винила их. Я винила себя, — продолжила Дебби. — Взяв на себя ответственность за эту ошибку, я почувствовала свободу. Это была полностью моя вина. Не их. Я просто сказала: „Вы абсолютно правы! Я смотрела на все сквозь пальцы. Но больше этого делать не собираюсь!“ Я извинилась перед ними за то, что была слабым менеджером, и обещала, что стану работать лучше. Я подробно описала правила, обсудила все стандартные процедуры, которые мы игнорировали. Я объяснила, что собираюсь тщательно следить за соблюдением этих правил, и рассказала, как буду это делать.

Я знала, что столкнусь с серьезным сопротивлением, особенно со стороны одного сотрудника по имени Гус, работавшего в компании уже почти двадцать лет». Когда Дебби начала спрашивать с команды всерьез, Гус, обладавший внушительным послужным списком, дал ей серьезный отпор, заявив: «Это и моя компания, я уже давно делаю все по-своему, причем довольно успешно». Что сделала Дебби? «Я продолжила пересказывать старые правила и новую политику работы. Я четко и непрестанно пересказывала правила». Гус считал, что сможет заставить Дебби отступить. Он думал, что его послужной список сможет защитить его от любых неблагоприятных последствий, которыми могла пригрозить Дебби. И он оказался прав, по крайней мере, временно. Чем ответила Дебби? «Я начала составлять следующую главу в ею послужном списке». Такой подход может заставить большинство сотрудников отступить и внести необходимые изменения в свою работу. Но не Гуса.

Через некоторое время я получил от Дебби электронное письмо. В строке «Тема» была фраза «Наступил новый день!». Она писала: «Я знала, что многие исследователи не верили, что я доведу дело до конца. Но я не отступалась, и они, наконец, все поняли. Возврата к старому не будет. Лаборатория уже сейчас намного чище, чем когда-либо раньше. Мы на самом деле следуем всем процедурам — впервые с тех пор, как я пришла сюда. Исследователи приходят и уходят под роспись и строго следуют технике безопасности. Мы за последние две недели сделали больше, чем за весь прошедший год». А что Гус? «Мне кажется, Гус понял, что я не отступлюсь… Так что он начал искать другого менеджера… сегодня он нашел новую работу этажом выше!»

Заключение Дебби: «Мне просто нужно было мужество, чтобы взять бразды правления в свои руки. Остается лишь жалеть, что я не поступила так с первого дня».

Вы, наконец, получили повышение, которого так хотели. Вы по-прежнему работаете в той же самой команде, но теперь вы там главный. Вы внезапно обнаруживаете, что вам приходится управлять людьми, которые только вчера были вашими коллегами, а сегодня уже должны относиться к вам, как к начальнику. Менеджеры часто спрашивают меня: «Как заставить их уважать меня?»

Я всегда говорю менеджерам-новичкам: «Помните, именно вы получили повышение. Теперь извольте соответствовать». Какой бы соблазнительной ни была перспектива остаться «одним из ребят», вы теперь начальник. Это не значит, что вам официально позволено вести себя бесцеремонно. Но вы должны управлять. Не совершайте ошибки, оправдываясь, почему именно вы, а не кто-то другой, получили повышение; не объясняйте, почему вы должны быть начальником. Просто объясните, как вы собираетесь себя вести в качестве начальника. Объясните, чего ждете от подчиненных, и сделайте так, чтобы они несли ответственность за свою работу.