Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Никогда не прекращайте задавать себе эти вопросы и отвечать на них.

Вы только что вернулись с ежегодной конференции руководителей вашей компании, где основной темой была ответственность. Высшие руководители и приглашенные эксперты произнесли немало речей: «Каждый из вас несет ответственность за свои действия!» — сказал один. «Требуйте друг от друга ответственности!» — призывал другой. И так далее. Вы приехали с конференции с новой кофейной кружкой, на которой написано «Ответственность», и обнаружили в почтовом ящике электронное письмо от начальника, в котором он напоминает, что «ваша задача — сделать так, чтобы ваши подчиненные несли ответственность за свои действия».

Ответственность — новый лозунг практически во всех областях бизнеса. Но что он на самом деле означает?

Ответственность означает необходимость отвечать за свои действия. Идея довольно привлекательна: если сотрудник точно знает, что ему придется объяснять кому-либо свои действия, и от этого зависят наказания и поощрения, то считается, что он будет стараться вести себя «лучше». Когда лидеры компаний, как мантру, повторяют лозунг «Ответственность», на самом деле они пытаются донести до подчиненных следующее: «Действуйте с пониманием, что вам придется объяснять свои действия, и что у этих действий есть последствия».

Чтобы люди начали действовать ответственно, недостаточно просто повторять лозунг в офисе и рассчитывать, что люди его поймут.

Во-первых, ответственность работает как инструмент руководства только в том случае, если сотрудник заранее знает, что за свои действия придется отвечать. Если вы скажете сотруднику, что он несет ответственность за свои действия после того, как эти действия уже совершены, это не изменит его поведения. Точно так же, если вы накажете подчиненного за плохую работу, не сказав ему заранее, что от его действий зависят наказания и поощрения, — это тоже не изменит его поведения.

Во-вторых, сотрудники должны знать и верить, что существует процесс, в ходе которого их действия отслеживаются честно и аккуратно, и сообразовывать свое поведение с наступающими последствиями. Позвольте привести пример. Какой бы вопрос вы задали первым делом, если бы завтра утром к вам пришел начальник и сказал: «Сегодня вы действительно несете ответственность за свою работу. Если вы сегодня будете работать хорошо, то получите премию в тысячу долларов. Если ваша работа будет посредственной, вы сохраните должность. Если же будете работать плохо, то я вас уволю». В первую очередь вам бы захотелось узнать, что такое «хорошая», «посредственная» и «плохая» работа. Правильно? В конце концов, раз уж вы несете ответственность за свои действия, и у них есть четко определенные последствия, то вам нужно знать, чего именно от вас ожидают и требуют. Кроме того, вы захотите узнать, будет ли кто-либо наблюдать за вами целый день, чтобы убедиться, что вы действительно работаете хорошо. И, наконец, вам нужно будет убедиться, что качество вашей работы зависит только от четко сформулированных ожиданий и требований, и ни от чего больше.

Вам потребуется беспристрастный и точный процесс, чтобы связать реальные последствия с конкретными действиями каждого сотрудника. На что похож этот процесс?

• Излагайте свои ожидания заранее и четко.

• Отслеживайте работу подчиненного на каждом этапе.

• Реальные последствия должны основываться на том, отвечает ли работа сотрудника вашим ожиданиям.

Этот процесс нельзя включать один-два раза в год во время формальной оценки качества работы. Процесс формирования настоящей ответственности за работу должен быть систематическим и непосредственно связан с работой. В реальном мире, впрочем, вы встретите множество затруднений, которые помешают вам создать подобный процесс, связывающий отдельные действия с последствиями. Но не позволяйте затруднениям стать отговорками, из-за которых вы вообще не будете требовать, чтобы люди несли ответственность за свои действия. Даже в сложном мире вы можете требовать от людей ответственного поведения. Рассмотрим семь самых распространенных затруднений на этом пути.

Иногда, когда вы просите подчиненного отчитаться за свои действия, он начинает обвинять других. Иногда он действительно имеет на это веские причины. В сегодняшнем сложном мире сотрудникам часто приходится работать в тесной связке с коллегами и даже другими отделами, не говоря уже о поставщиках и клиентах. Какой-нибудь работник не может выполнить четко сформулированное задание, например, с жестким сроком выполнения, потому что ждет, пока другой сотрудник не закончит свою часть задания, без которой он не может работать дальше. Менеджеры постоянно спрашивают меня: «Как я могу заставлять своих подчиненных нести ответственность за работу, если их задерживает кто-то другой из совсем другого отдела?»