Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Во-первых, сосредоточьтесь на заданиях, которые сотрудник может выполнить самостоятельно, независимо от кого бы то ни было еще. Вы должны точно описать все шаги, которые он может и должен предпринять до того момента, когда работа начинает зависеть от кого-то еще. Затем оцените, как хорошо он справился с этими задачами.

Во-вторых, посмотрите, как ваш подчиненный ведет себя с людьми, от которых зависит выполнение его задания. Вы можете научить его более эффективно общаться с этими людьми и быстрее получить от них то, что ему необходимо.

Наконец, если работу вашего подчиненного сдерживает коллега или кто-то извне, четко объясните, что вы хотите, чтобы он делал во время ожидания. Помогите ему составить план, который позволит снизить время простоя, поддержать производительность на прежнем уровне и продолжать двигать проект дальше.

Вы безусловно не можете заставлять сотрудника нести ответственность за действия другого человека. Но вы можете помочь ему лучше справляться с подобными сложными ситуациями, сохраняя его ответственное поведение и сосредоточив его внимание на конкретных действиях, которые он может контролировать самостоятельно.

Во многих организациях менеджерам часто приходится работать с подчиненными, у которых больше одного начальника, и, таким образом, соперничать с другими за их время и энергию. Когда вы даете такому подчиненному задание, не всегда ясно, сколько других заданий он уже получил и не помешает ли ему «неотложное дело» другого начальника выполнить вовремя ваше задание. Как он может нести ответственность за свою работу в таком случае?

Высокопоставленный менеджер в крупной медиа-компании, назовем его Фил, совершенно ошеломляющим образом отвечал на этот вопрос: «Я всеми силами стараюсь быть менеджером, которого не хотят разочаровать подчиненные. Все знают, что у меня не стоит брать задание, если вы не можете в точности выполнить всех моих требований. Я постоянно буду следить, следить и следить за вами. От меня никуда не скроешься. Я найду вас где угодно; и, если вы не лежите на смертном одре, я буду требовать от вас ответов». Остальные присутствующие кивали и улыбались. Это на самом деле было так: все хорошо знали этого менеджера.

Вот чему я научился у Фила и других похожих на него менеджеров:

• Будьте начальником, принимающим самое живое участие в работе, и именно вы станете тем человеком, на требования которого подчиненные будут скорее отвечать. Если они знают, что вы будете постоянно следить за ними, измерять и документировать их работу, настаивать на их ответственности, то они в первую очередь станут выполнять именно ваши задания.

• Будьте начальником, который настраивает сотрудников на успешную работу и соответствующим образом их вознаграждает. Если вы будете таким, то лучшие сотрудники всегда будут хотеть работать на вас.

• Будьте начальником, который понимает, сколькими еще проектами других менеджеров вы вынуждены «жонглировать». Задавайте много вопросов о других заданиях и сроках их выполнения. Спросите, не помешает ли ваше задание другой работе. Спросите, не помешает ли другая работа выполнению вашего задания. Вместе определите, сможет ли он выполнить ваши требования. Спланируйте работу на тот случай, если другие обязанности не позволят подчиненному выполнить работу вовремя или с нужным вам качеством.

• Будьте начальником, устанавливающим более высокие ожидания, стандарты работы и требования. Если другие ваши коллеги-менеджеры устанавливают совершенно другие ожидания, стандарты и требования, постоянно и с энтузиазмом напоминайте подчиненным, что вы — другой. Сделайте работу на вас предметом гордости. Сделайте так, чтобы люди из вашей команды оценили предложенные высокие стандарты работы, сделайте это частью общего командного духа.

Менеджеры часто спрашивают меня: «Как я могу внезапно поднять стандарты работы и требовать от подчиненных ответственности, хотя все предыдущие годы этого не делал?»

Чтобы ответить на этот вопрос, я расскажу вам об одном менеджере, назовем ее Дебби. Дебби несколько лет возглавляла исследовательскую лабораторию. Большинство исследователей, оказавшихся под ее началом, работали там еще до нее и привыкли работать независимо, практически без ежедневного наблюдения. У них не было привычки нести ответственность перед кем-то, кроме себя.