Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Если вас назначили, скажем, лидером краткосрочного проекта, вы просто обязаны на время работы этого проекта взять на себя бразды правления. Попросите своего начальника собрать всю команду и точно объяснить, кто и какую роль будет играть. Если вас хотят сделать лидером, это должно быть ясно сказано всей команде.

В других случаях менеджеры рассказывали мне, что они работают с коллегами-менеджерами, а не с работниками, которые им подчиняются. Бывает, что менеджер зависит от других менеджеров в параллельных организациях (в матричной структуре). Или менеджеру приходится управлять партнерами из других отраслей, чтобы закончить проект (например, как плотнику, которому приходится работать с сантехником и электриком, без которых работу завершить не получится, но не подчиненных плотнику напрямую). В некоторых случаях менеджер вынужден управлять покупателем или клиентом.

Во всех этих случаях у вас нет непосредственной власти. Так что же вам делать? Единственный вариант — воспользоваться своим влиянием, чтобы заставить вести себя ответственно. Каковы потенциальные источники влияния?

Во первых, пользуйтесь межличностным влиянием, то есть совокупным «весом» ваших отношений с человеком, которым вы управляете. У вас когда-либо возникало чувство взаимного доверия и симпатии? Возникнет ли оно в будущем?

Во-вторых, влияйте на людей с помощью убедительных аргументов. Одна женщина-менеджер в крупной фирме по финансовым услугам рассказала, что ей приходится каждый день зависеть от людей, формально вообще ей не подчиненных. Так что она подчиняет их своей строгой логике: «Я никогда ничего не прошу, не обосновав необходимости этого. Я всегда говорю: „Вот по этой причине вы должны сделать это для меня. Вот по этой причине это будет хорошо для вас, вашей команды и вашей компании. Вот поэтому вы должны в первую очередь выполнить мою просьбу. Вот поэтому ничего больше не должно вам мешать“. Я знаю, что иногда это звучит назойливо, но это работает именно потому, что моя логика убеждает их в целесообразности того, о чем я их прошу».

В-третьих, пользуйтесь договорным влиянием. Если вы достигнете с кем-то соглашения, то вы вправе ожидать, что соглашение должно быть выполнено. Особенно это верно для обоюдных взаимных обещаний. Если даже вы добьетесь одностороннего обещания от другого человека, то, если оно достаточно специфично, ему придется постараться и выполнить его. Полагались ли вы друг на друга раньше? Будете ли полагаться друг на друга в будущем?

В-четвертых, спросите себя: даже если у вас нет достаточной власти, можете ли вы обеспечить определенные последствия? Контролируете ли какие-либо способы поощрения или наказания?

На первый взгляд это затруднение кажется странным. Если у вас нет знаний и опыта, а подчиненный знает работу намного лучше, чем вы, тогда как вы вообще стали его начальником?

Есть несколько распространенных сценариев. Иногда такое случается, когда в компаниях четко разделены техническая и управленческая карьеры. Сотрудники, развивающиеся по управленческому пути, все дальше уходят от своей технической специальности, и их знания устаревают. В некоторых случаях под началом менеджера оказывается человек, чья должность лишь косвенно относится к остальной команде, например «компьютерщик» или бухгалтер. В других случаях менеджер может возглавлять многофункциональную команду, каждый сотрудник которой является экспертом в своей области: это могут быть специалист по программному обеспечению, специалист по оборудованию, инженер, финансист и маркетолог. Как один менеджер может разбираться во всех этих областях? Но, возможно, самый распространенный сценарий — это случай, когда менеджер делегирует определенную часть полномочий подчиненному, например работу с определенным клиентом или внутренний процесс или ресурс, и подчиненный становится главным экспертом команды по этому вопросу.

Так как же вам спрашивать с подчиненных, если вы столкнулись с этим затруднением? Учитесь. Вам не обязательно становиться экспертом в области, в которой работает сотрудник. Но вам нужно знать достаточно, чтобы управлять этим человеком. Как вам учиться? Учитесь, тесно работая с ним. В некоторых случаях вам следует дублировать его работу. Наблюдать за его работой. Стараться понять, что он делает и как.