Антон Смелов - Не рвать ж**у - как сохранить время и нервы, работая на плохую компанию

Корпоративный университет был частью корпоративного центра, КЦ, « мозгового центра » компании. Сотрудники КЦ считали себя элитой: мы разрабатывали и внедряли учебные программы, которые потом проводили наши коллеги, HR-ы из региональных бизнес-единиц. Но они не признавали наш статус. Хотя в организационной структуре они находились ниже нас, региональные HR-ы считали себя заказчиками, а нас исполнителями, обязанными учитывать пожелания и не спорить. На этом фоне возник конфликт, подогреваемый личной неприязнью наших руководителей.

Из-за общих проектов нам приходилось регулярно встречаться. На встречи мы приходили группами 4–5 человек с каждой стороны и рассаживались по разные стороны стола. Все это напоминало отношения гвардейцев и мушкетеров из романа Дюма. Встречи были непродуктивными и сводились к страстному обсуждению деталей, не имеющих большого значения. Никто не пытался услышать другую сторону, важнее было отстоять свою позицию и продавить оппонента.

О сотрудниках и пользе для бизнеса речь вообще не шла.

В корпоративном университете я был тренером-методологом. Моей первой большой задачей была разработка командообразующего тренинга для департамента поддержки клиентов. Собрав больше информации, я выяснил, что система мотивации в департаменте неэффективна, текучка высокая, много конфликтов между сотрудниками и руководителем. Очевидно, что тренинг не помог бы решить проблему, о чем я наивно заявил и предложил другие варианты. Но разбираться никто не хотел, мне сказали делать тренинг. Разумеется, проблема не была решена, текучка так и осталось высокой, зато в отчетности нашего департамента появилась дополнительная статистика.

Работа корпоративного университета оценивалась по косвенным показателям: количество обученных сотрудников, процент заполнения групп, удовлетворенность участников. Влияние обучения на бизнес-результаты не отслеживалось. Сотрудники, перекормленные обучением, воспринимали тренинги как дополнительный оплачиваемый выходной. Чтобы получить хорошие анкеты обратной связи [6] Отзывы участников, по которым оценивали работу тренера. , достаточно было не мешать людям расслабляться и веселить их разными играми и анекдотами.

Еще мы занимались организацией внешнего обучения с привлечением провайдеров, тренинговых и консалтинговых компаний. Регулярно мы проводили тендеры, в которых победители были известны заранее. Обучение затрагивало в основном менеджеров среднего и начального звена. Обучали их разным soft skills [7] Soft skills – т. н. мягкие навыки (общение, личная эффективность), в противоположность жестким (технические знания, программирование, языки и т. д.) : тайм-менеджмент, стресс-менеджмент, навыки публичных выступлений и прочее. Не то чтобы эти навыки были им нужны, просто все большие компании на тот момент делали это. Вкладывать деньги в обучение было модно и современно, а бюджет корпуниверситета казался бездонным.

Бюджет нужно израсходовать полностью, чтобы не урезали на следующий год

Если все деньги из бюджета не удавалось потратить до конца года, остаток сливался самым беспощадным образом. Контрагенты выставляли счета на фиктивные услуги, которые мы оплачивали. Подозреваю, что свою комиссию получало и руководство. Моя начальница раньше работала в консалтинговой компании, которая закрывала нам левые счета [8] Корпорации периодически сманивают консультантов себе в штат. Для консалтинга такая практика несет только плюсы: так они получают своего человека в организации, который помогает им добраться до лакомых кусков бюджета. . Больше всего меня смущало не происходящее, а то, с каким спокойным выражением лица коллеги совершали все эти операции: ничего не скрывая и без тени сомнения.

В итоге я разочаровался в бессмысленной работе и решил двигаться дальше. Вариантов было много, поразмыслив, я выбрал консалтинг: там, как рассказывали, больше свободы и денег. Мне удалось попасть в крупнейшую российскую консалтинговую компанию в области управления персоналом – в одну из тех, что помогали нам осваивать бюджет.

Пройдя собеседование и успешно решив тестовый кейс, я получил грейд консультанта. Условия были крутыми: приличный оклад, годовой бонус и никакой привязанности к офису. Консультант мог участвовать в разных проектах: обучение, оценка, разработка компетенций, проведение исследований. Проектов было много, клиенты жирные : госкорпорации, нефтянка, банки, крупнейшие розничные сети. Их бюджеты, выделенные на развитие персонала, поражали воображение.