Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

Прежде чем назначить ту или иную цену, необходимо понять, насколько эластичны цены (как изменится объем продаж при изменении цены) и насколько эластична разница в цене (как изменится объем продаж при изменении разницы в цене наших товаров и товаров конкурентов). К примеру, в 2000–2003 гг. компания Kraft допустила слишком сильный рост разницы в цене своих товары и товаров под марками торговых сетей, но компания была не в состоянии разработать новые товары, которые торговые сети не смогли бы скопировать под собственными марками. В результате за три года доля рынка компании в ее трех крупнейших товарных категориях неизменно сокращалась за счет роста доли товаров под марками торговых сетей. В 2003 г. кульминацией этого процесса стала серия заявлений о возможном сокращении объема продаж и прибыли, а все это стоило Бетси Хоулден поста второго генерального директора компании {202}. Компания не должна повышать цены сверх уровня, на котором они перестают быть конкурентоспособными.

От ценовой эластичности, которая будет значительно различаться для разных категорий товаров, решающим образом зависит оптимальная разница в цене товаров традиционных брендов и товаров под марками торговых сетей. Компания Unilever обнаружила, что уступила свою долю рынка в категории мороженого товарам под марками торговых сетей, потому что пыталась поднять цены, а убедить покупателей платить дополнительные деньги за маргарин под ее брендом также оказалось очень непростым делом. Однако успехи дезодорантов под брендом компании показывают, что покупатель готов платить ценовую премию за товар, если товар наделен эмоциональными преимуществами помимо чисто рациональных. К примеру, дезодорант Axe (в Великобритании называется Lynx) обещает мальчикам-подросткам успехи на любовном фронте, и за это можно заплатить дополнительные деньги {203}.

Отчасти необходимость повышать цены появляется потому, что розничные сети, пользуясь своим влиянием, стараются выжать из производителей как можно больше денег. Во многих торговых сетях производитель должен платить за все: оплачивать вывод на рынок новых товаров, обеспечивать скидки за предоставление новым товарам места на полках, платить за размещение его товара в магазине на уровне глаз. По некоторым оценкам, продажи фасованных потребительских товаров крупных американских компаний, включенных в индекс S&P 500, за год выросли в совокупности всего на 4,7 %. В то же время расходы этих компаний на продажи, а также их общие и административные расходы росли на 5 % в год {204}.

Были времена, когда компании по производству потребительских товаров могли переложить бремя растущих издержек на плечи потребителей. Но в наше время это очень сложно, скорее невозможно. Консолидация розничной торговли и активное распространение розничных гипермаркетов (Wal-Mart, Carrefour, Costco и др.) лишили производителей всякой власти в том, что касается ценообразования. Однажды представитель сети Wal-Mart высказал следующее мнение: «Когда поставщики начинают говорить о необходимости повысить цены, мы не соглашаемся. Мы просим их доказать нам, что стоимость сырья действительно выросла и что именно это является обоснованием для роста цен» {205}. Сеть Wal-Mart считается с необходимостью повысить цены только в том случае, если это повышение основано на росте цен на сырье. Рост цен на маркетинг сети считают проблемой производителей.

Учитывая суровые условия переговоров с розничными сетями и конкуренцию со стороны марок торговых сетей, компании должны сосредоточить усилия на контроле издержек. Глобальный масштаб деятельности, сложная организация, высокие наценки, высокая валовая прибыль позволяют компаниям по производству фасованных потребительских товаров уделять меньше внимания издержкам, чем это делают розничные сети. Рассмотрим такие цифры: большинство торговых сетей с огромным трудом добиваются валовой выручки 12–30 %, а компании по производству фасованных потребительских товаров легко могут зарабатывать валовую прибыль 40–60 %. Поэтому компании Unilever и Nestlé реструктурируют свою деятельность в целях контроля издержек и вкладывают сэкономленные средства в инновации и в маркетинг.

Хотя компаниям все труднее перекладывать на чужие плечи рост издержек, один выход у них все же есть: сегодня имеет значение не официальная цена по прейскуранту (закупочная), а цена реализации. Последняя часто оказывается значительно ниже закупочной цены, поскольку розничные сети получают от производителя многочисленные скидки – начиная от стандартных дисконтов и акций продвижения, включенных в фактурную цену, и заканчивая скидками с фактурной цены за продвижение товара и специальные акции. Очень показателен случай компании – мирового поставщика осветительных приборов: компания обнаружила, что цена реализации составляет 30–90 % исходной цены по прейскуранту.