Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

Компания Procter & Gamble проделала огромную работу, значительно изменив к лучшему портфель своих брендов и товаров. Под руководством генерального директора А. Г. Лэфли компания отказалась от брендов фруктовых соков Punica и Sunny Delight, арахисового масла Jif, выпечки Crisco, моющих средств Biz, Milton, Sanso, Rei, Oxydol. P&G приобрела Clairol – компанию, выпускающую краску для волос, немецкую компанию Wella, специализирующуюся на косметической продукции, а также Gillette.

В результате сейчас компания намного меньше занимается продуктами питания, где сложнее выпускать успешные новинки, которые смогут противостоять товарам под марками торговых сетей. Вместо этого новый портфель компании в большей степени ориентирован на фармацевтику, косметику и товары для личной гигиены, которые обычно приносят более высокие прибыли и не так активно конкурируют с товарами под марками торговых сетей.

Компания P&G также поняла, что фармацевтический бизнес сейчас в значительной степени начинает развиваться за счет брендов, а фармацевтика – одна из областей специализации компании. После приобретения Gillette фармацевтика и косметика составляют более половины портфеля компании P&G, а по сравнению с продуктами питания в сфере товаров для красоты и здоровья потребителей намного проще убедить в эмоциональных преимуществах определенных брендов.

В 2000 г. компании P&G принадлежало 10 брендов, объем продаж каждого из них ежегодно достигал 1 млрд долл. В 2005 г. у компании было 16 брендов, которые вместе приносили 30 млрд долл., т. е. 60 % всей выручки P&G {196}. После приобретения Gillette добавилось еще 5 брендов, стоимость каждого 1 млрд долл. Сокращая число брендов и товарных категорий, компания P&G вкладывает средства от продаж в меньшее число брендов (например, в Pantene, Lenor, Pampers, Crest, Ariel) в тех товарных категориях, где у компании больше всего шансов выиграть. Вместо того, чтобы распылять ресурсы на разработку инноваций для множества мелких брендов, отдел исследований и разработок сейчас работает над наиболее многообещающими брендами и товарами, и маркетинг можно сконцентрировать на максимальной реализации их потенциала. Последнее включает активизацию вывода крупных брендов на рынки развивающихся стран, где розничная торговля менее консолидирована.

В связи с сокращением числа товарных категорий и рационализацией портфеля брендов часто возникает вопрос: верно ли, что компания, сконцентрированная на нескольких основных брендах, неизбежно проиграет гигантам с диверсифицированными портфелями, выпускающим разные категории (например Nestlé). Сторонники укрупнения компаний считают, что такая компания может выгодно использовать эффект масштаба и снизить себестоимость. Эти средства затем можно вложить в активизацию рекламы и разработку инноваций, что позволит добиться большего эффекта масштаба.

Но укрупнение компании может иметь отрицательный экономический эффект, так как чем крупнее компания, тем труднее ей действовать быстро, и себестоимость увеличивается. Возможно, наличие сильных брендов действительно важнее, чем общий масштаб операций, который достигается через охват многочисленных категорий товаров, когда портфели брендов растут как грибы. Например, компании Beiersdorf, Reckitt Benckiser, L’Oréal и Danone процветают, несмотря на то, что специализируются лишь на нескольких категориях. Компания Danone работает с тремя категориями товаров – печенье, минеральная вода и йогурт – и является мировым лидером во всех трех {197}.

Проблема состоит в том, чтобы воспользоваться выгодами и узкой специализации, и эффекта масштаба. Например, компания Nestlé, несмотря на огромный портфель из 8 тыс. товарных наименований плюс еще до 20 тыс. разных вариантов, обеспечивает специализацию, имея шесть зонтичных брендов, которые покрывают большинство ее видов деятельности. Это бренд Nestlé, который составляет 40 % всего бизнеса компании, корм для животных Purina, бренды Maggi, Nescafé, Nestea и Buitoni {198}.

Мы твердо верим в рационализацию портфеля, так как не имеет смысла поддерживать бренды, которые в глазах потребителя не способствуют дифференциации производителя, а с точки зрения розничной сети не в состоянии окупить занимаемое ими место на полках магазинов. Теперь ясно, какие уроки можно извлечь из наших исследований по рационализации портфеля брендов и из наших консалтинговых проектов. Рационализация помогает снизить себестоимость и сконцентрироваться только на тех товарах, которые хорошо продаются. В результате доходы компании вырастут немедленно. Однако это не гарантирует роста продаж. К примеру, компания Heinz в 2001–2003 гг. сократила на 40 % число производимых товаров, чтобы сконцентрироваться на самых ходовых – например, кетчуп в удобных перевернутых бутылках, откуда его проще выдавливать. Компания планировала специализироваться на таких товарах, которые могли бы занять первые позиции в своей категории. И хотя операционная прибыль в 2003 г. выросла на 17,5 %, продажи практически не выросли – прирост составил 0,4 % {199}.