Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

В итоге Хантер упразднил прежнюю систему оценки эффективности персонала и объявил на собрании, что в компании больше не будут судить о работе сотрудников по времени обслуживания клиентов. Некоторые из четырех сотен участников собрания начали аплодировать, но кое-кто отнесся к этому скептически. Несколько самых храбрых заявили: «Мы вам не верим. Сами знаете, вы много лет оценивали нашу работу по времени обслуживания. Мы не верим, что вы собираетесь это изменить». В настоящее время ни один из подчиненных Хантера даже не думает о времени обслуживания. Их заботит только одно – как решать проблемы клиентов, поскольку теперь главный принцип их работы заключается в том, чтобы решать каждую проблему при первом же обращении. Принятие системных решений, позволяющих изменить корпоративную культуру и улучшить клиентский опыт в таких важных точках контакта, как колл-центры, стало неотъемлемой частью стратегии Dell, направленной на обеспечение согласованности действий компании на всех уровнях организационной системы в целях удовлетворения потребностей клиентов.

Таков ли в вашей компании уровень согласованности всех аспектов ее деятельности, что в процессе повседневных контактов и общего опыта взаимодействия с компанией у клиентов возникает ощущение целостности обслуживания? Вот несколько характеристик компании, в которой есть такая согласованность:

• Высшее руководство компании привержено общей цели и вовлечено в ее достижение.

• Руководители среднего звена предпринимают действия, основанные на обратной связи с клиентами в каждом направлении бизнеса и каждом регионе.

• В компании действует программа вовлечения сотрудников, обеспечивающая постановку значимых целей, связанных с клиентским опытом.

• Разработана стратегия повышения лояльности клиентов, получившая поддержку всех сотрудников.

• Формирование уникального клиентского опыта – основополагающая ценность, которой неуклонно придерживаются все сотрудники.

В Symantec очень высокий уровень согласованности действий на всех ступенях организационной структуры, что особенно значимо, учитывая, что в компании 17 500 сотрудников и много организаций включены в ее состав в результате развития через многократные поглощения. Мы спросили операционного директора Symantec Энрике Салема, как им удалось этого добиться. Он рассказывает:

Все начинается с прозрачности. Необходимо сделать информацию о том, что вы делаете, доступной для всех: люди должны осознавать, что бизнес-результаты прямо зависят от лояльности клиентов. Нужно сделать так, чтобы каждый руководитель высшего и среднего звена и в конечном счете каждый сотрудник компании понимал: лояльность и результат непосредственно связаны. Наш собственный опыт однозначно подтверждает наличие прямой зависимости между повышением лояльности клиентов и получением более высоких результатов в бизнесе. Кроме того, мы сосредоточили внимание именно на тех аспектах поведения сотрудников, которые хотим поощрять.

Среди примеров успешного внедрения программы Net Promoter практически нет таких случаев, в каких это произошло без активной поддержки руководства компании. Наши данные показывают, что отстуствие такой поддержки не заставляет компании воздержаться от попыток, а лишь препятствует успеху. Следует обеспечить необходимую поддержку топ-менеджмента. Это не всегда означает, что требуется непосредственное участие CEO. Например, в компании с самостоятельными стратегическими подразделениями таким руководителем может стать исполнительный директор подразделения. В конце концов все зависит от людей, наделенных достаточными полномочиями для успешной реализации программы. Такие полномочия подразумевают наличие финансовых ресурсов, возможность влиять на мотивацию и постановку целей в компании, а также авторитет и доверие к этому человеку в организации.

В 2007 году мы провели опрос в компаниях, применяющих NPS. Анализ полученных данных показал наличие разрыва между тем, что говорят топ-менеджеры о лояльности клиентов, и тем, что они предпринимают для создания клиентоориентированной корпоративной культуры. Тогда как 68 процентов топ-менеджеров заявляли о высоком уровне клиетоориентированности своих компаний, только в 15 процентах этих организаций действительно придерживались подходов, свойственных клиентоориентированной корпоративной культуре. Другими словами, у этих компаний есть убежденность в целесообразности внедрения программы, но они не готовы совершать для этого реальные шаги. Только 47 процентов этих организаций поставили себе высокую оценку за выполнение целей клиентоориентированности. И кстати, когда речь заходит о реальных инвестициях, руководители многих компаний, намеревающиеся реализовать клиентоориентированный подход, оказываются не готовы выделить на это необходимые ресурсы.