Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

• Реализация. Сотрудники могут верить в то, что клиенты очень важны для компании, но считают, что организация не сможет успешно реализовать эту программу. Предыдущий опыт убедил их, что в компании недостаточно серьезно относятся к переменам или не способны их осуществить. Возможно, в прошлом уже проводились крупномасштабные инициативы, которые не прижились, или организацию постигла неудача с внедрением таких программ, как ERP-системы, «шесть сигм» или управление взаимоотношениями с клиентами.

• Распыление. Хотя первоначально стратегия может быть сформулирована достаточно четко, по мере распространения среди сотрудников на разных уровнях организационной структуры первоначальная цель искажается или меняются приоритеты, что приводит к потере основной идеи стратегии.

• Нежелание использовать новые методы. Сторонники традиционного подхода к маркетинговым исследованиям могут воспринимать программу Net Promoter как нападение на их зону контроля, посягательство на их работу или попытки поставить под сомнение их профессиональную квалификацию.

• Рассогласованность целей. Существует конфликт между мотивами и целями разных структурных и функциональных подразделений компании. Ориентация на повышение лояльности клиентов противоречит целям конкурентной борьбы, таким как контроль затрат и повышение эффективности работы сотрудников.

Операционная модель системы Net Promoter позволяет решить некоторые из этих проблем управления изменениями. Например, один из способов борьбы со скептицизмом состоит в том, чтобы направлять полученную от потребителей обратную связь непосредственно тем сотрудникам, к работе которых она имеет отношение, помогая им понять клиента и измениться к лучшему. Привнесение личностного фактора в программу Net Promoter способствует повышению ответственности персонала и его готовности действовать. Помимо этого, постановка целей и создание стимулов, направленных на повышение клиентоориентированности компании, тоже способствует объединению сотрудников для осуществления реальных перемен.

Один из аспектов, на который мы хотим обратить особое внимание, – это рассогласованность действий, весьма частая общая проблема неэффективных программ Net Promoter. Очень важно согласовать стандартные процедуры, меры по обеспечению качества, инвестиции и систему вознаграждения с тем направлением, в котором компания планирует двигаться. Противоречивые цели могут усиливать или поощрять поведение, контрпродуктивное для достижения клиентоориентированности.

Первая компания – Virgin Media. Ее СЕО Нил Беркетт рассказал нам о центре управления обработкой отказов в компании, обратив особое внимание на проблемы, которые влекут за собой рассогласованность целей и стандартных процедур:

Наш сотрудник проводит клиента через весь процесс, причем делает это очень хорошо. К моменту завершения телефонного разговора покупатель начинает успокаиваться. Но затем сотрудник говорит: «Кстати, наш инженер приедет к вам во вторник, и если вас не будет дома, мы возьмем с вас штраф в размере десяти фунтов». И клиент снова злится. Впоследствии я спросил сотрудника: «Я знаю, что вам было неудобно говорить это. Почему же вы это сказали?» Он ответил, что если бы сказал иначе, то не смог бы пройти проверку качества.

Это пример того, как стандартные процедуры превалируют над расширением прав и возможностей сотрудников и противоречат потребностям клиентов. Программа Net Promoter, внедренная в Virgin Media, помогает сфокусировать деятельность всей компании на правильной цели – получении конечного, а не промежуточного результата. Под влиянием Net Promoter в Virgin Media изменили подход к оценке эффективности работы сотрудников (отказавшись от критерия времени обслуживания и сосредоточившись на решении проблем при первом обращении). В основе нового подхода к оценке деятельности персонала лежала убежденность, что сосредоточенность на обеспечении необходимого клиенту результата приведет к полной перемене отношений компании с клиентами. В итоге переориентация Virgin Media на улучшение качества обслуживания позволила компании существенно повысить индекс искренней лояльности.

Дик Хантер из компании Dell рассказал нам похожую историю:

Я работаю в производственной сфере вот уже тридцать лет и точно знаю, что никакие слова не находят у людей немедленного отклика. На то, чтобы изменить основы корпоративной культуры, требуется время. Понадобится неоднократно доказывать людям, что ваши слова не расходятся с делом. Я хорошо помню несколько первых совещаний, на которых я начал поднимать вопрос о том, что наша система оценки эффективности персонала устарела. Чего мы пытаемся добиться, оценивая время обслуживания клиентов? Нет никакого смысла в том, чтобы указывать сотруднику, сколько минут у него есть на решение проблемы. Это глупо и совершенно не соответствует целям клиентов.