Ричард Оуэн: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

С помощью данной книги можно взяться за внедрение NetPromoter самостоятельно – как поступила компания «Билайн», положившая идею клиентоориентированной трансформации NPS за основу своих изменений. Глава о внедрении NetPromoter в одной из крупнейших отечественных компаний приведена в конце книги. Рассказ об этом интересном опыте не является частью книги Ричарда Оуэна и Лауры Брукс, однако мы сочли историю перемен в «Билайн» достойной войти в русское издание. В этой главе шаг за шагом и без купюр раскрывается, как происходит трансформация в крупной сервисной компании в условиях отечественного рынка.

Система NetPromoter до сих пор остается терра инкогнита для российского бизнеса. Несмотря на возможность перенять западный опыт, число российских компаний, внедривших ее, до сих пор невелико. Однако мы верим, что эта книга поможет многим инициативным руководителям преодолеть страх перед новой системой и восполнить недостаток знаний, а стало быть, станет проводником на пути трансформации бизнеса в клиентоориентированную компанию. И тогда главная награда системы NetPromoter – обретение долгосрочной финансовой стабильности – не заставит себя ждать.

Порекомендуете ли вы компанию друзьям или знакомым? Это и есть самый важный вопрос . Опубликованная в 2006 году книга Фредерика Райхельда The Ultimate Question («Ключевой вопрос») [1]положила начало изменению представлений компаний о своих клиентах. В ней поставлена под сомнение традиционная концепция удовлетворенности клиентов и введены новые термины – плохая прибыль (полученная в ущерб лояльности потребителей) и хорошая прибыль (усиливающая их лояльность). В книге Райхельда представлена критическая оценка существующих методов изучения удовлетворенности клиентов с помощью проведения опросов и анализа полученных данных – большинство этих способов оказались неэффективными с точки зрения обеспечения более высоких бизнес-результатов. Под влиянием этой книги руководители многих организаций решили поставить лояльность клиентов во главу угла своей работы, и не только потому, что это правильный подход, но и потому, что для их компаний это лучший способ сохранения клиентской базы и обеспечения роста. Как вы уже, наверное, догадались, мы поклонники работы Фредерика Райхельда, однако его труд поверг в ужас многих сторонников традиционных методов анализа рынка, которые восприняли его выводы как покушение на их науку. На наш взгляд, они не поняли главного.

В 2000 году мы поставили перед собой задачу найти связь между лояльностью клиентов и ростом доходов. Обратив внимание на досадный факт, что мало кто из руководителей компаний воспринимает эту тему всерьез, мы попытались создать модель, которая позволила бы на основании конкретных фактов убедить их в том, что интуитивно понимают все: лояльность клиентов способствует улучшению финансовых показателей. В ходе совместного исследовательского проекта Фредерика Райхельда и Satmetrix – нашей технологической компании, занимающейся автоматизацией программ лояльности, – мы протестировали возможные методы ее прогнозирования. На основании разработанной в Satmetrix базы данных Фредерик Райхельд и Лаура Брукс сформулировали несколько идей относительно поведения покупателей. В результате этой работы в 2003 году в журнале Harvard Business Review была опубликована революционная статья Райхельда под названием The One Number You Need to Grow («Единственный показатель, необходимый для роста»). Так на свет появился индекс искренней лояльности (Net Promoter Score, NPS) [2].

Его создание означало серьезный прорыв в измерении качества отношений между компаниями и их клиентами. Индекс базируется на одном простом вопросе: «Порекомендуете ли вы компанию Х друзьям или коллегам?» Этот показатель помог четко сформулировать то, что во многих организациях понимали, но не могли измерить и описать: среди клиентов есть те, чье покупательское поведение и рекомендации способствуют развитию компании ( промоутеры ), те, чьи негативные отзывы и высокая стоимость их обслуживания препятствуют этому ( детракторы ), и те, кто представляет собой нереализованную возможность ( нейтралы ).

Измерение и отслеживание NPS (представляющего собой разность между процентом промоутеров и процентом детракторов) служит как мерилом успешности в создании положительного клиентского опыта, так и опережающим индикатором перспектив роста организации. Чтобы добраться до самой сути потребительской лояльности, мы задали один простой вопрос и получили убедительные данные, устанавливающие взаимосвязь между NPS и ростом бизнеса.