Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Меня поразило, что все мы были буквально одержимы удовлетворенностью клиентов, хотя сам я, честно говоря, не считал это правильной целью. Одно дело – добиться того, что бы покупатель звонил нам по поводу той или иной проблемы. Мы решаем ее, и клиент доволен. Однако совсем другое дело – когда позвонивший покупатель становится гораздо более лояльным по отношению к компании и говорит: «Теперь я буду всегда покупать только продукцию Dell, потому что меня обслужили на самом высоком уровне, и это только часть замечательных впечатлений от взаимодействия с компанией, так что теперь я не могу даже думать о том, чтобы покупать что-то в других местах». Эти два подхода кардинально отличаются друг от друга. Поэтому я пришел к выводу, что мы должны уделять больше внимания лояльности и меньше думать об удовлетворенности клиентов.

Мы не могли не согласиться с этим мнением.

Если вы когда-либо слышали выступления Фредерика Райхельда, то вам известно, что он поставил перед собой цель обеспечить такую же точность индекса искренней лояльности и возможность его проверки, как и в случае применения общепринятых принципов бухгалтерского учета. В большинстве компаний очень серьезно относятся к финансовой отчетности и нанимают независимых аудиторов для проверки точности данных, представленных в отчетах. Искажение показателей может повлечь за собой весьма серьезные правовые последствия, вплоть до тюремного заключения.

Что касается финансовой отчетности, то здесь следует обратить внимание на то, что самая значимая часть хорошего отчета – это предоставляемые руководителям компании качественные данные, на основании которых они с уверенностью могут принимать важные решения. Другими словами, это информация, лежащая в основе ведения бизнеса. Точно так же система Net Promoter должна генерировать качественные данные о клиентах, обеспечивающие процесс принятия стратегических решений.

А теперь подумайте, как в большинстве компаний анализируют данные об удовлетворенности клиентов, и представьте себе, что этот же метод используется для анализа финансовой информации. В таком случае собрания совета директоров превратились бы в длинные совещания, во время которых сотрудники отдела бухгалтерского учета пытались бы объяснить значение показателей работы компании на языке, понятном только им. Топ-менеджеры выражали бы сомнения в достоверности этих данных. В компании никто не хотел бы предпринимать какие-либо действия, поскольку совет директоров постоянно поднимал бы вопрос, соответствуют ли представленные цифры действительности и насколько реалистичны предложенные сценарии. Руководители отделов заявляли бы, что они и без того видят истинную картину фактического и прогнозируемого дохода, а также что бухгалтерский отдел не должен рассказывать то, что им и без того прекрасно известно. Зачем вообще тратить деньги на получение этих данных?

Такой сценарий несколько абсурден, но ведь именно так происходит с данными о клиентах в случае, если они не соответствуют стандарту, которому должна соответствовать важная информация о бизнесе компании. NPS отличается от традиционных показателей удовлетворенности клиентов тем, что в системе Net Promoter данные о клиентах используются в качестве инструмента общего управления бизнесом, а не только изучения потребителей, а также тем, что эта программа понятна и применима в работе каждого сотрудника компании. Кроме того, акцент на получении большего процента ответов клиентов, исследование всей совокупности клиентов, противодействие попыткам обмануть систему измерения и методическая постановка целей – все это делает систему Net Promoter заслуживающей доверия. Члены совета директоров и менеджеры компании могут использовать данные Net Promoter в процессе принятия решений по поводу дальнейшего развития бизнеса подобно тому, как они пользуются для этого финансовыми показателями.

Концепция плохой прибыли играет решающую роль в программе Net Promoter. Недавно топ-менеджер одной компании попросил нас объяснить, почему термин плохая прибыль не считается в мире бизнеса оксюмороном.

С этой проблемой сталкиваются многие организации. Проще всего рассматривать плохую прибыль как прибыль, полученную в ущерб долгосрочному росту, поскольку она влечет за собой снижение индекса искренней лояльности. Такой подход способствует получению краткосрочной прибыли и сокращению затрат, но негативно сказывается на долгосрочных отношениях с клиентами и долгосрочной прибыли.