Брайан Кэрролл - Клиентогенерация - как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь

• Помогло ли это? Почему да или почему нет?

• Что еще нам следует сделать?

• Какие дополнительные вопросы нам следует задавать для повышения качества лида?

• Что из того что мы делаем мы должны прекратить?

В процессе развития программы привлечения новых лидов маркетеры должны рассматривать отдел продаж как своего клиента. По сути, такая схема работы ничем не отличается от управления консультационным проектом, в работу над каждым этапом которого активно вовлекается Клиент. И, в этом случае, команда продавцов насколько сильно интегрируется в работу, что начинает относиться к ней, как к своему собственному детищу.

Однако общение — это всего лишь часть процесса. Совместная работа и сотрудничество — это нечто большее, чем разговоры. Целостный подход, при котором последствия удачи или поражения чувствуют на себе все участники процесса, требует, прежде всего, единого видения. Смотрите в целом на картину, не ограничиваясь её фрагментами. И в этом случае, видение, доверие и синергия, направленные на достижение общей цели, начинают проявляться на каждом шаге, в каждом действии.

Еще раз подчеркну, что маркетеры обязаны помнить о том, что их роль — это содействие продавцам в организации продаж. Очень часто маркетеры жалуются «Мне урезали бюджет, но хотят, чтобы я сделал еще больше. Я вынужден увольнять сотрудников. Я должен измерять результаты работы, однако при этом не могу влиять ни на своих коллег, ни на команду продавцов». Маркетеры постоянно задают мне вопрос, каким образом они могут создавать и реализовывать программу по получению новых лидов, если принятая в компании культура постоянно наказывает именно их за неудачи всех остальных. Тем не менее, не помогая отделу продаж и не предоставляя ему только лиды, прошедшие квалификационный отбор, они, в конечном итоге, вредят самим себе.

Зачастую, в компании складывается климат, не позволяющий маркетингу обеспечивать отдел продаж по-настоящему качественными лидами. Из-за необходимости заключать как можно больше сделок прямо сейчас возникает постоянное напряжение, в результате чего маркетеры постоянно отвлекаются от важной цели — предоставления в отделы продаж только тех лидов, которые прошли квалификационный отбор. Продавцам же в такой ситуации проще иметь дело с людьми, которых они уже знают, а не завязывать новые связи. В итоге, это может привести к тому, что лиды, не готовые к покупке прямо сейчас, будут пропадать из поля зрения компании, причем навсегда. К сожалению, часто таким образом из виду упускаются по-настоящему интересные возможности.

Другая проблема связана с распространенным среди сотрудников отдела продаж мнением о том, что именно они управляют отношениями с клиентами. Действительно, восприятие компании клиентами зависит от того, как они воспринимают конкретного продавца, с которым имеют дело. Но, вообще говоря, концепция управления связями предполагает более широкую трактовку — в частности, я имею в виду вопрос встраивания отношений (который предполагает более активную роль маркетинга).

Еще одна проблема связана с производством вспомогательных материалов, за которые, в конечном итоге, отвечает именно маркетинг. Исследование Aberdeen Group показывает, что у среднего продавца ежемесячно уходит от 40 до 60 часов на создание различных вспомогательных материалов, которые маркетинг, благодаря профессиональным навыкам, умеет и должен делать куда лучше [11] Sales Effectiveness: Helping Sales Sell (Boston: Aberdeen Group, июнь 2004 г.), стр. 11 . Если бы между подразделениями существовали открытые отношения, основанные на сотрудничестве, подобной потери драгоценного времени просто не было бы. Продажи и маркетинг могут заблаговременно справиться с этой проблемой, помогая друг другу в сборе и использовании уместной и полезной информации. При этом они смогут избежать ненужного дублирования работы и высвободить большее количество времени для организации новых связей с клиентами и совместного развития бизнеса.

Отдел маркетинга должен взять на себя ответственность за создание централизованной библиотеки наиболее «продающих» материалов. В идеале, он может сделать сводный информационный документ (например, в формате PowerPoint), допускающий возможность кастомизации, то есть корректировки ценностного предложения, добавления рассказов о других клиентах, пользующихся тем или иным решением, добавления рекомендаций, сторонних обзоров продуктов и услуг, и многого другого, имеющего отношение к той или иной конкретной ситуации. Достаточно эффективное и сравнительно недорогое решение — рассылка приглашений для участия в плановых событиях или вебинарах, подходящих для той или иной группы клиентов. Сообщения, призванные усиливать работу отдела продаж, должны быть нацеленными, постоянными и частыми.