Миколай Пискорски: Аккаунт. Реактивное продвижение в социальных сетях

Напротив, как показано по горизонтальным осям в таблице 1.1, платформы «дружбы» должны делать выбор между поддержкой взаимосвязей с небольшим кругом близких друзей либо с большим количеством друзей и знакомых. Как мы увидим в главе 5, когда будем обсуждать Facebook и mixi, подобный выбор формата взаимодействий задает конкретное позиционирование и не позволяет компаниям перенимать преимущества других платформ.

Таблица 1.1. Стратегические компромиссы социальных платформ

Наконец, мы будем говорить о платформах, которые позволяют налаживать новые контакты и при этом поддерживают взаимодействия с друзьями и знакомыми. В главе 6 мы проанализируем опыт LinkedIn и Friendster в качестве примеров таких платформ и покажем, что они генерируют пользовательские модели поведения, которые будут неприемлемы на площадках, подобных Facebook. Так будет проще объяснить, почему на Facebook нам так сложно взаимодействовать с незнакомыми пользователями, что, в свою очередь, позволяет LinkedIn очевидным образом конкурировать. В завершение разбора в главе 7 речь пойдет о MySpace, предложившей решения для публичного взаимодействия с широким кругом друзей и при этом возможность коммуницировать публично с большой аудиторией незнакомых пользователей, сформировав модели пользовательского поведения, которые подрывали бы эффективность платформ с другими решениями.

Определившись, что задает эффективность социальных решений и как они конкурируют между собой, мы во второй половине книги будем говорить о том, как компании, обслуживающие прежде всего наши экономические потребности, могут использовать социальные платформы для создания конкурентного преимущества.

Во многих компаниях уже пытаются это делать за счет привлечения подписчиков в Facebook или Twitter и трансляций своих рекламных идей на такую аудиторию. Несмотря на очевидные предпосылки успеха, результаты таких действий часто разочаровывают. Компаниям либо не удается привлечь клиентов, либо, если удается, оказывается трудно конвертировать создаваемый интерес в реальные продажи.

Такие относительные неудачи я отношу на тот счет, что подобное вещание не помогает пользователям в том, ради чего они приходят на соответствующие платформы, а именно: во взаимодействии с другими в преодолении социальных провалов. Действительно, подобные коммерческие обращения мешают процессу формирования личных связей. Чтобы понять, почему, представьте себе, как вы сидите с друзьями за столом и к вам кто-то подсаживается с вопросом: «Позвольте, я вам что-нибудь продам?» Вы, наверное, проигнорируете подошедшего или сразу прогоните. Именно так получается, когда компании пытаются «зафрендить» клиентов в Сети и транслировать им свои идеи.

СОЦИАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ПОДОБНА ДОРОЖНОЙ КАРТЕ: ОНА СПОСОБНА ПРИВЕСТИ КОМПАНИЮ К НЕВЕРОЯТНОМУ УСПЕХУ

Но компании могут использовать ресурс социальных платформ для создания конкурентного преимущества. Для этого нужно лишь помогать пользователям в том, чем они занимаются с помощью социальных платформ, а именно: помогать включаться в коммуникации с другими, причем такие, которые не было бы возможности реализовать в офлайн-среде. В описанной выше аналогии компании могли бы подойти к столику и сказать: «Привет! Можем ли мы сделать так, чтобы вам было еще лучше вместе?» Когда компании предлагают социальное решение, отвечающее каким-то необеспеченным социальным потребностям, они могут попросить пользователей взять на себя некоторые корпоративные задачи, например обеспечить некий бесплатный материал, произвести продукты, которые компания будет продавать, либо рекламировать или продавать их от имени компании. Выполняя эти функции, аудитория снижает издержки компании или создает для нее дополнительный задел назначать более высокие цены, что трансформируется в дополнительные конкурентные преимущества. Такое соединение социальных выигрышей и конкурентного преимущества я называю успешной социальной стратегией.

В главе 8 это понятие представлено более подробно и рассматриваются два важнейших решения, которые возникают при разработке социальной стратегии: должна ли такая стратегия нацеливаться на повышение финансово подкрепленного клиентского интереса (готовности платить) или снижение издержек? И стоит ли компании выбрать решение из категории «знакомство» или «дружба»? Далее я посвящаю по отдельной главе каждой из четырех возможных конфигураций социальной стратегии, которые выводятся на основе ответов на перечисленные вопросы (см. табл. 1.2).