Михаил Фербер - Руководство по маркетингу консалтинговых услуг

В настоящее время лишь очень немногие российские консалтинговые компании осознанно формируют свои маркетинговые и продуктовые стратегии. Большинство компаний не сражается за клиентские заказы, а пассивно их ждет, тем самым не формируя, а разрушая рынок. Объективно более опытными в данной области маркетинга являются западные консультанты. Классический пример удержания искусственно созданного рынка по переводу бухгалтерской отчетности из российских стандартов в международные демонстрируют компании «Большой пятерки», всячески затягивая реформу российского бухучета. Таким образом, они занимают многомиллионный рынок по переводу отчетности, а российским предприятиям приходится платить за аудит по российским и международным стандартам.

Все продукты и услуги, которые вы создаете, и маркетинговые ходы, которые вы делаете для их продажи, должны являться следствием стратегии компании. Именно под стратегию необходимо формировать портфель услуг, подбирать персонал, разрабатывать рекламную кампанию, устанавливать цены, а не наоборот. При этом важно отметить, что, выбрав ту или иную базовую конкурентную стратегию, вы исключаете возможность использования других. Следование сразу нескольким стратегиям нецелесообразно и даже опасно. В рамках выбора той или иной стратегии вы в том числе должны четко определить, чем компания не должна заниматься. Этот выбор так же важен, как и решение о том, чем она должна заниматься. Компании, не выбравшие для себя четкой стратегии, не могут выделиться среди конкурентов и имеют весьма посредственные показатели. Стараясь преуспеть во всем, такие компании делают часто разнонаправленные шаги.

Никогда нельзя смешивать оперативную эффективность и стратегию. Обе они одинаково важны, но охватывают различные вопросы. Если вы делаете то же, что и другие компании, но все же немного лучше, это значит, что ваша компания является более эффективной. Однако даже самая лучшая организация деятельности не заменяет стратегии, без которой конкуренты рано или поздно опередят вас.

Задача внедрения стратегии – это задача высшего руководства (партнеров) компании. Менеджеры более низкого уровня не владеют полным видением и надлежащим объемом информации. Для разработки стратегии в компании должна существовать группа по развитию, анализирующая внешние возможности и угрозы и создающая будущее вашего бизнеса. Важно отметить, что при стратегическом анализе никогда нельзя полагаться на субъективные мнения менеджеров, а только на объективную информацию, которую должны готовить для вас аналитики.

Стратегия диверсификации

Перед любой растущей консалтинговой компанией стоит выбор: какие виды деятельности включать в перечень предоставляемых услуг? Достаточно часто помимо различных типов консалтинговых услуг портфель консалтинговых компаний содержит в себе услуги по проведению семинаров, издательский бизнес и др. Компании, претендующие на успех, должны внимательно отслеживать содержание своего портфеля, добавляя в него новые, приносящие доход услуги и изымая перестающие приносить прибыль. Практически перед каждым руководителем консалтинговой компании стоит вопрос, осуществлять ли все виды консалтинга своими силами или привлекать кого-то на субподряд. По этому поводу ведется множество споров, однако в настоящее время в России объективно существует тенденция к созданию универсальных компаний, т. к. для большинства клиентов более сложно и трудоемко работать с несколькими консультантами, специализирующимися на отдельных направлениях консультирования, чем с компаниями, предоставляющими широкий спектр услуг. Однако при этом важно помнить, что чем шире фокус, тем больше конкуренция.

Российские тенденции в целом соответствуют мировым, когда крупнейшие западные консалтинговые компании расширяют перечень предоставляемых услуг. Так, Ernst&Young и KPMG активно развивают новое для себя направление юридических услуг. Даже McKinsey, которая всегда предпочитала расти самостоятельно, купила в 2000 году чикагскую компанию Envison, занимающуюся консультированием в области брэндинга, и технологическую компанию InfoManagement.

Цифры говорят сами за себя. В 2000 году PwC получила лишь 40% доходов от традиционных для себя видов деятельности, остальная прибыль была получена от относительно новых для PwC видов консультирования. В среднем крупнейшие компании США в 2000 году на каждый доллар, потраченный на аудит, выплатили аудирующим их компаниям 2,69 доллара в качестве услуг, не связанных с аудитом [34].