Михаил Фербер: Руководство по маркетингу консалтинговых услуг

В общем, существует две возможности для диверсификации услуг. Вы можете либо покупать уже работающие компании, либо растить своих специалистов, что более длительно и трудоемко, но зато и более надежно. На всем постсоветском пространстве крупные западные компании очень редко покупают локальных консультантов. Как исключение можно выделить покупку Price Waterhouse компании системного интегратора LVS, покупку Deloitte&Touche первой российской аудиторской компании СП «ДРТ/Инаудит» и покупку KPMG казахской компании «Бюро Жанат». Основная же волна поглощений российских компаний пришлась на 1993/94 год и была вызвана стремлением «Большой пятерки» к более быстрому и менее затратному росту и адаптации к российскому рынку. Несколько необычно на этом фоне выглядит продажа компанией Ernst&Young своего консалтингового подразделения французской Gap Gemini и концентрация на услугах по аудиту.

Данная стратегия, по мнению авторов, подходит для крупных национальных аудиторско-консалтинговых групп, уже имеющих устойчивую клиентскую базу, предъявляющую запросы на новые виды услуг. Для небольших компаний наиболее здравой с точки зрения долгосрочного развития является концентрация на своих уникальных компетенциях в нескольких видах консалтинга. Однако позиция концентрации может быть выигрышна в долгосрочной перспективе, но зачастую не эффективна в оперативной деятельности. Решением данной проблемы может стать создание сети партнерских соглашений с представителями смежных отраслей консалтинга. При этом о своей позиции необходимо целенаправленно информировать клиентов. Преимуществом следования стратегии диверсификации является то, что конкурентам сложнее копировать уникальные качества компании.

С другой стороны, серьезным недостатком следования такой стратегии является реальная угроза того, что при росте бизнеса ваши сегодняшние партнеры решат создать собственные отделения, предлагающие такие же услуги. Так, компания IBS создала свой отдел консалтинга, хотя до этого сотрудничала с целым рядом консультантов по управлению.

Осознавая, что ни одна компания не может обеспечить высокое качество услуг во всех областях консалтинга, более опытные и требовательные клиенты не всегда приветствуют сотрудничество с универсальной консалтинговой компанией. Однако большинство клиентов не имеют достаточных ресурсов и компетенции для подбора нужных компаний для решения различных вопросов. В связи с этим на рынке открывается возможность для нового вида услуг по управлению консалтинговыми проектами. Функции таких консультантов схожи с функциями генерального подрядчика в строительстве. Консультанты здесь выступают подрядчиками других консультантов для выполнения задач, которые они формируют совместно с клиентом, следят за ходом выполнения проекта и отвечают за конечный результат.

Если вы проводите стратегию диверсификации, то конкурентные преимущества выбранных вами видов консалтинга должны аккумулироваться, а не приводить к вытеснению одних другими. Удачный набор видов деятельности должен обеспечивать снижение издержек, а не внутренний конфликт.

Стратегия лидерства по издержкам

Учитывая экономическую природу консалтингового бизнеса, стратегия лидерства по издержкам и связанного с ним ценового лидерства неприемлема, т. к. основные издержки компания несет по управлению знаниями и оплате труда консультантов. Хорошие консультанты, способные оказывать качественные услуги, требуют высокой оплаты. Меньшие по сравнению с конкурентами издержки компания может иметь лишь за счет эффекта «кривой опыта», связанного с ростом внутренних навыков и технологизацией бизнес-процессов.

Вследствие специфики консалтингового бизнеса, в котором доля условно-постоянных расходов достаточно низка, сокращение издержек за счет роста объемов заказов незначительно. Тем не менее это не значит, что вам не нужно фокусироваться на снижении издержек. Однако, если вы по каким-либо причинам имеете более низкие, чем в среднем по рынку, издержки, вы не должны снижать цены на свою работу. Клиенты могут воспринять это как следствие ухудшения качества услуг. Подробнее об этом см. раздел «Ценообразование».

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации состоит в том, чтобы предлагать клиенту дополнительные услуги, которые могут быть им оценены и за которые он готов платить. Эти преимущества должны быть ощутимыми и запоминающимися. Таким образом, если ваши услуги смогут быть выделены из других, то вы получите право на ценовую прибавку.