Андрей Бадьин - Новая рыночная ниша. От идеи к созданию нового востребованного продукта

Рис. 7.3.Принципы расширения бренда

Вышесказанное хорошо иллюстрирует схема, приведенная на рисунке 7.3. Все продукты, которые могут помочь потребителю эффективно действовать в рамках ситуативной модели, действовать как модель ролевая, уточненная культурным фактором или же поданная как есть, могут быть включены в продуктовый портфель бренда или суббренда. Что, в свою очередь, упростит выбор потребителя, упростит его жизнь, следовательно, будет ему интереснее десятков и сотен разрозненных брендов, которые нужно, напрягаясь, держать в голове.

Мы отдаем себе отчет в том, что обозначенная в книге картина развития рынков может быть встречена с недоверием. Все-таки большинство компаний умудряется успешно работать и без этого сложного деления рынка на мини – и микросегменты, суббренды и субсуббренды. Это же деление не оставляет на рынке места глобальным брендам, таким как Sony, Siemens или GE. Но это – требование потребителя, и ему надо подчиниться. Крупные, глобальные бренды могут существовать в сфере business 2 business (b2b) сколь угодно долго, ведь в этой сфере мы не опираемся на такое сложное существо, как массовый потребитель. В межкорпоративной среде и маркетинг особый, и его роль не всегда велика. Лоббирование своих интересов и грамотная стратегия продаж позволяют нивелировать целый ряд факторов. На этом рынке другая логика принятия решения о выборе партнера. И в данной книге мы не претендовали на то, что наши идеи полностью применимы к среде b2b. Следовательно, на межкорпоративном рынке глобальным брендам всегда найдется место, и они будут и дальше оставаться такими же могущественными.

Но на потребительских рынках ситуация далека от оптимистичной: та же корпорация Siemens ушла с рынка сотовых телефонов, не выдержав конкуренции. Продукция Siemens была хорошего качества, но этому рынку уже нет дела до качества, здесь конкурируют бренды. А сильный бренд на этом рынке компания создать так и не смогла. Аналогичная ситуация произошла и с такими крупными корпорациями, как Bosch, Panasonic, Sanyo, Phillips и другими… Сложный рынок вскрыл слабости глобальных брендов, и в этом нет ничего удивительного.

По сути, есть только две тенденции, в направлении которых развивается рынок, ориентированный на конечного потребителя: нишевые бренды и private labels. [14]Невозможно одновременно нравиться всем. Жители Земли очень разные люди, у каждого свой набор пристрастий и предпочтений. И с каждым днем эти пристрастия начинают играть все более важную роль в выборе. Потому как теперь у человека всегда есть выбор, и он не будет покупать что-то лишь потому, что видел рекламу. Одна марка по определению не может нравиться всем. Прочные позиции глобальных игроков – Coca-Cola, Pepsi, P&G и прочих – объясняются лишь слабостями конкурентов. Ряд брендов стал во многом социальным стандартом для своей целевой аудитории – если лимонад, то «кока» или «пепси», остальное «не круто». По сути, мы говорим о привычке к конкретному продукту. Но привычка может быть разрушена игроком, нацеленным на более конкретную нишу. Сами глобальные игроки это понимают и предпринимают попытки нащупать эти ниши, выпуская самые замысловатые продукты в надежде на то, что они закрепятся на рынке. Известные бренды устраивают атаки на себя, выпуская суббренды, альтернативные главной марке. Но это неразумно – зачем нападать на себя, отбирая у себя же долю рынка? Однако квазинаука менеджмента пока что не придумала ничего умнее.

Увы, тенденции именно таковы: критерии потребителя постоянно усложняются, так как игроков становится все больше. И этим критериям нужно соответствовать, то есть создавать суббренды, субсуббренды и субсубсуббренды. В противном случае компания будет вынуждена производить тысячи private labels по заказам сторонних компаний. Тут уже нет смысла говорить о брендинге и о рекламе. Кому-то, возможно, понравится такая судьба. Но все-таки потребительский рынок, рынок брендированный, интересен самой высокой ценовой премией за бренд, и отказываться от нее не стоит.

Дробление бренда на зависимые и независимые дочерние марки является весьма неоднозначным процессом с точки зрения капитализации компании. И кому-то, возможно, покажется прямым путем к снижению стоимости акций. Но надо понимать: курсовая стоимость компаний – операторов рынка b2c – есть лишь следствие, а не причина. Долгосрочная стратегия, нацеленная на стабильный объем продаж, все равно будет более выигрышной, чем попытки изо всех сил удержаться на плаву, не подвергая реформированию сферу брендинга. Этому можно сопротивляться, но ситуацию на рынках b2c невозможно контролировать. Можно лишь более четко просчитать потенциальную емкость свободных сегментов рынка и на основании этого принимать решение о целесообразности инвестиций в разработку и продвижение продукта. Но изменить потребителя, его логику, структуру его психики невозможно.