Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Unilever отдала предпочтение брендам, которые находились в мировом русле потребительских предпочтений (например, в сфере здоровья и комфорта жизни) и потенциально могли быть связаны с пограничными отраслями. Например, она распространила бренд итальянского оливкового масла Bertolli на разные блюда средиземноморской кухни.

Каждый региональный отдел разработки и поддержки торговых марок должен был представить свои кандидатуры для включения в список основных брендов, а затем эти предложения обсуждались с корпоративным центром. На этой основе менеджеры компании выделили 400 ведущих брендов. Поскольку разные торговые марки в разных регионах иногда позиционировались одинаково и обладали похожими инновационными схемами, на месте 400 торговых марок в действительности оказались только 200. Другими словами, Unilever располагала лишь 200 ведущими брендами, 40 из которых были мировыми – такие, как Dove, Flora, Knorr, Lipton, Lux и Magnum. Остальные 160 торговых марок, например, PG Tips и Marmite, получили статус «местных бриллиантов», так как занимали сильные позиции в отдельных регионах или странах.

Усилия по усовершенствованию бренда достигают успеха только в том случае, когда компании увеличивают финансовые показатели благодаря максимальной сосредоточенности на выживших брендах. На своем «Пути к росту» Unilever пришлось делать несоразмерные вложения в основные торговые марки по четырем направлениям – реклама и продвижение, инновации, маркетинговые исследования и менеджмент, которые финансировались из двух источников. Во-первых, Unilever передала средства, предназначенные для 1200 малозначимых торговых марок, в пользу 400 основных брендов. Кроме того, Unilever поручила заниматься основными брендами специалистам по инновациям и бренд-маркетингу, которые прежде отвечали за малозначимые торговые марки, а также переадресовала основным брендам более 500 млн евро из годового бюджета на рекламу и продвижение. Во-вторых, Unilever вплотную взялась за расходы. Рационализация брендов породила программу реструктуризации, благодаря которой должны были быть закрыты 130 из 380 предприятий по всему миру; 113 из них уже прекратили свое существование. Unilever также намерена сократить штат своих сотрудников, составляющий 330 тысяч человек по всему миру, за пять лет на 10 %. Если учитывать средства, дополнительно сэкономленные за счет консолидации покупательной способности и коллективных услуг, то годовая экономия на поставках (1,6 млрд евро), а также на реструктуризации и упрощении каналов поставок (1,5 млрд евро) принесла приблизительно 3 млрд евро.

Unilever направила некоторую часть сэкономленных средств на улучшение финансовых показателей, для того чтобы выполнить план по операционной рентабельности продаж. Также Unilever решила увеличить расходы на маркетинг и рекламу с 13 до 15 % от продаж – больше миллиарда евро в год – за пятилетний период. Вместе с 500 млн евро, перенаправленными с маркетинга малозначимых торговых марок, ведущие 400 брендов получат более 1,5 млрд евро дополнительных годовых вложений к 2004 году. Таким образом, большинство торговых марок в индустрии товаров массового потребления получат существенную маркетинговую поддержку. Руководители убеждены, что лишь столь значительные перемены в распределении денежных средств смогут ощутимо повлиять на рынок.

Для каждого основного бренда Unilever продолжает искать неиспользованные возможности роста. Она начала с пересмотра текущего позиционирования бренда, а также связанной с ним конкурентной разведки и потребностей потребителей. Компания ищет возможности для развития, выясняя, как с помощью бренда можно

• привлечь новых потребителей,

• запустить новые продукты и услуги,

• разработать новые системы поставок,

• проникнуть на новые территориальные рынки,

• выработать новые принципы производства.

Как показано на рис. 6.1, определение условий роста влечет за собой серьезный переход от управления товарными категориями к брендовому типу мышления. Компания Knorr может в этом смысле стать первой ласточкой, благодаря глубокой традиции торговой марки сухих супов.

Рис. 6.1. Укрепление торговой марки Knorr

В некоторых случаях, как это было, например, в компании Dove, менеджеры провели ряд конференций по вопросу развития бренда и полученные в результате обсуждений выводы назвали «тремя горизонтами роста»: