Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Три сильные общеевропейские марки вместо 15 локальных брендов позволили Electrolux централизовать управление брендом. Для того чтобы клиенты могли воспринимать каждый бренд как лучший в целевом сегменте, Electrolux разработала ряд методов международного маркетинга и коммуникации, включая новые рекламные концепции, интернет-сайты и внутрикорпоративные сайты, посвященные брендам, специализированную коммерческую литературу, бюллетени, роуд-шоу, выставки и шоу-румы. Для большинства локальных брендов такая деятельность была бы просто невозможна из-за больших расходов и требований высокого профессионализма.

Теперь менеджеры, зная досконально сегменты, сформированные на основе потребностей клиентов, могли работать с меньшим количеством продуктов, но они более точно отвечали потребительским запросам. Дважды в год около 20 из 100 дизайнеров и инженеров из европейских центров разработки и совершенствования продукции проводят три рабочих дня вместе с персоналом ресторанов в больницах, отелях и офисных буфетах. Эти исследования «на месте» позволяют изучить проблему изнутри и открыть, например, более простые способы очистки оборудования. Сегментирование рынка на основе потребительских запросов также помогло подразделению превратиться из компании инженерно-технического профиля в «организатора праздников с фуршетами и угощеньями». Electrolux настаивает на том, чтобы в будущем при разработке и совершенствовании продукции все подразделения использовали метод сегментирования рынка на основе потребительских запросов.

В результате Electrolux добилась экономии, обусловленной ростом масштабов производства, на рынке профессионального кухонного оборудования. Производственная прибыль компании выросла почти на 10 %, от отрицательных 1,3 % в 1996 г. до положительных 8,1 % в 2001 г. – увеличение в нижней линии на 390 млн шведских крон.

Electrolux удалось в значительной степени сохранить доход от продаж в 4,2 млрд шведских крон в период между 1996 и 2001 годом, несмотря на ликвидацию 12 брендов. В дальнейшие планы компании входит увеличение доходов путем значительного инвестирования в маркетинг этих трех брендов и завоевание новым брендом Dito прежде игнорируемого четвертого сегмента.

В 1999 году (третий год подряд) компания Unilever, англоголландский гигант по производству потребительских товаров, переживала снижение доходов. После увеличения на 6 % в 1996 году доходы компании сократились до 11,9 % и 0,2 % соответственно в 1997 и 1998 годы. В 1999 году общемировое снижение достигло 27 млрд фунтов стерлингов. В 1990-е годы основной рост годового объема продаж составил 3–4 %, что оказалось ниже 5–6 % по планам компании. Операционная рентабельность продаж, составившая 11 %, была значительной, но, тем не менее, неприемлемой для руководства. В 2000 году на повестке дня стояло приобретение расположенной в США компании Bestfoods, и в распоряжении Unilever должны были появиться новые торговые марки – Hellmann’s и Knorr. Изучив свой мировой портфель брендов, включавший 1600 торговых марок, топ-менеджеры пришли к выводу, что 400 основных брендов приносили 75 % доходов компании, остальные 1200 торговых марок давали только 8 %. Всем стало понятно, что настало время самых решительных действий. Unilever запустила пятилетнюю программу «Путь к росту», в которой особое внимание уделялось 400 основным брендам.

Однако более существенным было то, что остальные 1200 малодоходных торговых марок следовало или передать в другие руки, или ликвидировать, или поглотить. Эта стратегия имела две цели: 1) увеличить рост годового объема продаж до 5–6 %, а операционную рентабельность еще на 16 % к концу 2004 года; 2) добиться роста чистой прибыли на акцию на чуть более 10 % за период действия программы.

Сначала Unilever разработала процедуру выделения 400 основных брендов. Она установила следующие критерия отбора.

1. Масштаб бренда.Бренд должен обладать достаточной ценностью и рентабельностью, для того чтобы оправдать дальнейшие вложения в коммуникации, инновации и технологии на конкурентоспособных уровнях.

2. Сила бренда.Бренд должен иметь достаточный потенциал, для того чтобы занять первое или второе место на своем рынке, и стать брендом, который будет нарасхват у ритейлеров и за которым выстроятся очереди в магазинах.

3. Потенциал развития бренда.Бренд должен обладать возможностями для устойчивого развития, основанного на привлекательности для потребителя и способности соответствовать его потребностям в будущем.