Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Для обреченных брендов существуют четыре возможных сценария: продажа, извлечение выгоды, списание или поглощение. Компании должны продавать не ключевые бренды, которые, вероятнее всего, не будут конкурентами сами по себе, но они могут добавить ценность для других. Например, в 1999 Diageo продал вермут Cinzano и бренд Metaxa, чтобы сосредоточиться на девяти ключевых брендах, которые приносят 70 % прибыли. Компании должны извлекать выгоду из тех брендов, которые нравятся некоторым потребителям, но не являются ключевыми для компании и ценными для других. Извлечение выгоды сразу прекращает хотя бы малейшую маркетинговую поддержку. Таким образом, путем сокращения издержек растет кратковременная прибыль, в то время как продажи медленно сходят на нет. Когда бренды окончательно умирают, компания их списывает.

Компании могут совершенно безболезненно списать или ликвидировать второстепенные бренды с малым объемом продаж, которые к тому же без всякого смысла занимают торговые площади. Для того чтобы оставить за собой верных потребителей этих товаров, компания может выпустить для них купоны или выборочные партии с более живучим смежным брендом.

В конечном счете, компании могут соединить два бренда в один, если меньший бренд поддерживает хороший объем продаж в ключевой категории. Поглощение, иногда обозначаемое как перемещение бренда или миграция, уменьшает число брендов без потери продаж, потому что маркетинг передает потребителей выжившему бренду. Находясь в зависимости от конкурентного и корпоративного давления, компании выбирают между «быстрым изменением» и «стратегией постепенного перемещения бренда». Быстрое изменение с новым именем бренда срабатывает в том случае, когда менеджеры хотят резко порвать с прошлым, как это было с Sandoz и Ciba-Geigy, теперь работающими под названием Novartis. После болезненного слияния новое имя может обозначать эгалитаризм (равные права), гибкость и широкие перспективы. И для потребителей открываются новые возможности.

Вместо развития нового названия слившиеся компании могут стремительно исключить один бренд, как это сделали два швейцарских банка UBS и SBS, став одним UBS. В подобных случаях можно достигнуть успеха, если мировая конкуренция требует скорости, а контроль над потребителями не будет утрачен в процессе поглощения, или когда один бренд значительно сильнее другого и может укрепить свою репутацию, в то же время преобразуясь по внутренней структуре в новое предприятие.

Если имена обоих брендов обладают сильными правами на марку, один из них может принять стратегию постепенного перемещения путем суббрендинга (более массовая и дешевая разновидность товара) или двойного брендинга, прежде чем окончательно расстаться со слабым названием. Например, Dulux Valentine ушел от Valentine, а Philips Whirlpool убрал Philips. Постепенная миграция бренда дает неплохие результаты, если рынки устойчивы, или доверие потребителей к нему не вызывает опасений. В этом случае компания может спокойно разрабатывать тщательный план перемещения брендов от обреченных к жизнеспособным.

Рассмотрим Vodafone, компанию, сформированную путем приобретения акционерного капитала различных операторов сотовой связи в разных странах. В 2000 году Vodafone запустила проект по глобальному перемещению бренда, чтобы подключить свои разрозненные операторские компании к основной торговой марке к началу 2002 года. Компания действовала в два этапа. Сначала отдельные бренды стран были переведены на двойной брендинг, например, D2 Vodafone в Германии, Omnitel Vodafone в Италии, Click Vodafone в Египте и Europolitan Vodafone в Швеции. Таким образом, потребитель получил информацию о Vodafone путем узнавания имени местных брендов. Затем, спустя два года, компания постепенно свернула местные префиксы в рекламных кампаниях и спонсорских программах. Исследования по продвижению бренда помогли специалистам по маркетингу вовремя переключить двойной бренд на основной – Vodafone. Страна за страной привыкали к Vodafone и достаточно быстро стали его узнавать. Так, основанный в Португалии Telecel Vodafone был преобразован в Vodafone на три месяца раньше запланированного срока благодаря успешному проведению программы двойного брендинга. Приняв единый бренд, дочерние компании Vodafone в Европе получили право на совместное разделение расходов на продвижение бренда, закупку большого количества рекламного времени в масс-медиа (медиа-баинг), мировой брендинг на продукты, услуги и рекламу. Все это дало много преимуществ и предоставило удобства потребителям продуктов Vodafone и роуминговых услуг.