Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Зачастую результаты объединения данных удивляют руководителей: в любой товарной категории лишь некоторые из брендов компании занимают более 1 % мирового рынка. Бурное обсуждение обычно начинается с доводов в пользу любимых брендов. Однако далее участники дискуссии переходят к более сбалансированным наблюдениям относительно того, что многие бренды в корпоративном портфеле

• занимают малую долю рынка,

• страдают от низкой или отрицательной рентабельности,

• скорее, снижают, а не увеличивают денежный поток,

• слабо поддерживаются важными участниками процесса распределения,

• чрезмерно задействуют управленческие ресурсы,

• практически не повышают стратегическую ценность компании.

Благодаря аудиту, необходимость усовершенствования портфеля брендов становится очевидной, и при этом он никого не затрагивает лично. Теперь топ-менеджеры могут наметить в общих чертах три оставшихся этапа программы усовершенствования.

Для определения оптимального состава портфеля компании используют два подхода – анализ корпоративного портфеля в целом и проведение сегментации на основе потребностей фирмы. Результаты анализа портфеля брендов напрямую сопряжены с общим подходом к корпоративному портфелю в относительно нисходящем процессе (от руководства вниз по структурной лестнице), который определяет общие перспективы и направления программы усовершенствования. Происходит мощная атака на портфель брендов с применением немногих простых цифр, таких как минимальные продажи, занимаемая доля рынка, темпы роста и территориальный охват. При этом важно ответить на следующие вопросы.

• Сколько брендов нам следует оставить и от скольких отказаться?Например, высшее руководство некоей компании решило ликвидировать все бренды, занимающие 1–2 % доли рынка. Компания Unilever определила, что из 1600 брендов она должна изъять те 1200, которые остаются на нижних позициях и составляют только 8 % от объема всех продаж компании за пять лет.

• Какова роль нашего корпоративного бренда?Например, Electrolux решила развивать свое корпоративное имя, связав его с основным брендом, обеспечивающем 70 % ее доходов.

• Какие бренды составляют ядро нашей компании?Например, основными в P&G являются 12 брендов, каждый из которых дает ежегодно более миллиарда долларов.

• Содержит ли наш портфель такие бренды, которые способны превратиться в глобальные?Например, у компании Unilever 40 брендов являются основными и рассматриваются как глобальные.

• Следует ли нашей компании выйти из какой-либо товарной категории, если наши бренды занимают в ней слабые позиции?

Ответы на эти вопросы помогут сформулировать видение того, где, на каких территориях и в каких бизнесах компания намерена конкурировать. При рассмотрении портфеля брендов с точки зрения сегментации, основанной на потребностях компании, проверяются количество и типы необходимых сегментов, существующих в каждой отдельной товарной категории, где конкурирует фирма. Результаты такого анализа дополняют общие цели и выстраивают направления программы усовершенствования брендов, сформулированные при общем подходе к корпоративному портфелю. Поскольку компания должна определить положение каждого бренда по отдельным сегментам потребительского рынка, этот процесс после получения информации снизу помогает руководителям установить оптимальный состав портфеля брендов с точки зрения отдельных товарных категорий и реализации. Ответьте на следующие вопросы.

• Сколько брендов мы можем поддержать в товарной категории?

• Какие сегменты рынка следует охватить данными брендами?

• Какие бренды каким сегментам соответствуют?

• Какие из брендов должны быть поглощены?

Рассмотрение политики брендов с точки зрения сегментации хорошо работает в компаниях, где руководители хотят усовершенствовать группу брендов, конкурирующих в одной товарной категории. Она также помогает компаниям, ведущим бизнес с многими товарными категориями, определиться с теми брендами, которые следует оставить, если их слишком много. Например, P&G улучшила состав своего портфеля брендов синтетических моющих средств для прачечных и затем объединила два бренда Solo и Bold.

Однако, если компании с комплексными портфелями брендов – сотнями в многочисленных товарных категориях – попытаются одним махом усовершенствовать портфель целиком, то сбор данных и определение целей при движении информации снизу вверх может продолжаться довольно долго. Лучше начать с анализа корпоративного портфеля, чтобы определить общие цели и направление работы, а затем перейти к рассмотрению вопроса сегментации.