Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

В подавляющем большинстве случаев в процессе усовершенствования портфеля брендов фирмы лишаются доли рынка, объема продаж и потребителей, которые уходят к конкурентам. Во избежание таких потерь руководители часто пытаются объединить два бренда в один, вместо того чтобы отказаться от одного из них (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Факторы, влияющие на объединение брендов

Между тем, проведенные исследования свидетельствуют о том, что только одна попытка подобного слияния из восьми сохраняет ту долю рынка, которую занимали до слияния оба бренда. Рассмотрим несколько неудачных примеров.

• В 1988 году компании Kal Kan и Crave, два из трех ведущих производителей корма для кошек в США в 80-е годы, объединились, для того чтобы создать новый бренд, получивший название Whiskas. Пять лет спустя Whiskas так и не завоевала ту долю рынка, которую занимали оба этих бренда. Наконец, для спасения продаж Kal Kan Foods, Inc. вернули название Kal Kan на упаковках Whiskas, но это не принесло существенного успеха.

• В 1987 году произошло объединение Mars, Inc. и европейского кондитерского бренда Treets, совсем не похожего на Mars. Объединение было проведено под брендом M&Ms без предупреждения потребителей. Продукция M&Ms вышла на рынок совсем неожиданно в упаковках двух видов, совершенно разных по содержанию, и ни одна из них не привлекла внимание потребителей Британии и Германии. В течение первого года продажи упали на 20 %. В 1991 году Mars вернула название Treets в Германии в варианте M&M’s Treets Selection.

• В 1996 году Rite Aid Pharmacies приобрела региональную сеть аптек Thrifty/PayLess на западе США, включавшую в себя 1000 торговых точек, и преобразовала их все в Rite Aids. Для знакомства местного потребителя с новым брендом Rite Aid вложила в рекламу несколько миллионов долларов. Однако менеджмент Rite Aid не придал значения достоинствам ценности поглощенного Thrifty/PayLess и увлекся внедрением в новых магазинах своего ассортимента. Так в обычной аптеке стали продаваться хорошее мороженое, пляжные мячи, косметика и журналы. Rite Aid было трудно вернуть прежних потребителей Thrifty/PayLess, которые не ставили знак равенства между приобретением лекарств и покупками, улучшающими настроение. Сразу же после изменения бренда продажи стали снижаться на 10 % ежемесячно. В 2000 г. Rite Aid приняла на работу двух бывших руководителей Thrifty/PayLess для управления своими магазинами в этом западном регионе.

• В 1999 г. Hilton International купила британскую гостиничную сеть Stakis, включавшую 54 гостиницы и 22 казино, за 1,5 млрд фунтов стерлингов и затем «убрала» бренд Stakis. Внезапная смена названия привела в замешательство и разочаровала гостей Hilton International, так как некоторые из недавно приобретенных гостиниц не оправдали их ожиданий. Но они уже принадлежали бренду Hilton. Несмотря на сделанные компанией заявления о том, что 100 млн фунтов стерлингов были направлены на приведение всех гостиниц к единому стандарту бренда Hilton, в 2000 году ее продажи упали на 6,6 %. Поэтому, когда в 2001 году Hilton приобрела гостиничную сеть Scandic, объединявшую 154 гостиницы в Скандинавии, компания разумно оставила за ними название Scandic и перевела под свой бренд только 20 из них.

Усовершенствование брендов – весьма болезненный процесс. Помните, что даже у слабых и убыточных брендов есть свои партнеры по распределению, потребители и потенциальные клиенты, не говоря о бренд-менеджерах и руководителях представительств в различных странах. И все они будут ревностно защищать свои бренды. Предложенный компанией отказ от бренда может подвергнуть опасности существование агента по продаже или сотрудника фирмы, или даже долговременные обязательства по отношению к бренду. Чем бы занимались дилеры Oldsmobile, если бы General Motors не предложила им на замену бренд из своего портфеля?

Усовершенствование бренда – процесс непростой и до конца не понятый. Нет такого человека, который бы с легкостью определил, какие бренды следует сохранить, какие – объединить, продать или вовсе изъять из портфеля. Нет такого пособия по маркетингу, которое бы полностью описало процесс принятия подобного решения. Без четкой методологии и активного вовлечения в процесс высшего руководства предпринимаемые стратегические меры породят проблемы тактического характера, и связаны они будут с борьбой за сферы влияния. Энтони Бургманс, сопредседатель Unilever N.V., заметил на совещании высшего руководства, что «сосредоточение на портфеле брендов является единственной и наиважнейшей задачей, стоящей сейчас перед Unilever. И это не та задача, которую мы можем передать для решения другим. Дело очень важное. Мы должны заняться этим сами и быстро».