Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Генеральный менеджер по отношениям с клиентами как высший руководитель, будет посредником в отношениях с крупными потребителями по всему миру, курирующим исполнение глобальных заказов; он будет вмешиваться в те вопросы, которые не смогут решить лидеры команд.

• Потребители: Определили ли мы наиболее ценных для нас клиентов в мировом масштабе?

• Стратегия: Есть ли у нас четкая стратегия по отношению к глобальным клиентам?

• Структура: Соответствует ли транснациональная система продвижения продукта нашей компании потребностям глобальных клиентов?

• Отношения: Есть ли у нас точки соприкосновения с потребностями глобальных клиентов?

• Культура: Признаем ли мы менеджеров по отношениям с глобальными клиентами защитниками интересов потребителей мирового уровня?

• Системы вознаграждения: Согласуются ли наши системы премирования и компенсаций с уровнем обслуживания глобальных клиентов?

• Способности: Имеем ли мы достаточно сотрудников для работы в группах по отношениям с глобальными клиентами?

• Процесс: Привели ли мы в соответствие свои рабочие процессы с процессами глобальных клиентов?

• Компетенция: Все ли наши территориальные организации могут обеспечить мировой сервис?

• Канал поставок: Усовершенствовали ли мы свой канал поставок для эффективной работы в мировом масштабе?

• Маркетинг: Успешно ли мы внедрили инициативы по рационализации бренда и порядка складского учета?

• Ценовая политика: Сбалансирована ли наша структура цен/ценовой политики?

• Системы учета: Выходят ли наши отчеты о прибыли и убытках на уровне глобальных клиентов за рамки стандартного распределения затрат?

• Системы информационных технологий: позволяют ли наши информационные технологии глобальным клиентам получать необходимые данные?

• Управление знаниями: Эффективно ли мы используем информацию о глобальных клиентах для развития новых продуктов и улучшения качества существующих?

Источник.Кристофер Сенн «Готовы ли вы к управлению мировыми клиентами», Velocity, № 2(2001), р. 26–28.

В эпоху быстрого распространения информации руководители понимают, что ценность их компаний все в меньшей степени зависит от материальных ресурсов, таких как производство или товарные запасы. В наше время особое значение приобретают профессионализм в ведении бизнеса, потребительская база, сети распространения, человеческие ресурсы и бренды. И, по всей видимости, в этой шкале ценностей брендам принадлежит одна из главных ролей. Понимание этой истины существенно изменило отношение президентов компаний к источникам конкурентного преимущества и представление о стратегических активах фирмы. В 2000 году Нил Фицджеральд, председатель совета директоров компании Unilever, заявил: «Мы больше не компания-производитель, а группа по маркетингу и брендам, которая иногда что-то производит». И это говорит представитель фирмы, которая до середины 1970-х годов получала более половины своих доходов от сделок в Африке. Ее деятельность включала розничную торговлю, перевозки и коммерческие операции наряду с содержанием огромных плантаций, дающих растительное масло для производства маргарина и стирального порошка!

Брендинг должен быть механизмом, создающим дифференциацию, выделяющим товары и услуги компании среди продуктов ее конкурентов. Правильно организованная работа с брендом помогает продавцу избежать шаблонного подхода к товару, когда основными критериями дифференциации являются цена и свойства продукта. Сильный бренд помогает увеличивать продажи и устанавливать повышенные торговые наценки. Ценность торговой марки становится источником улучшения репутации компании и помогает привлекать клиентов, дилеров, первоклассных сотрудников и инвесторов. Для маркетологов как для хранителей ценности брендов не может быть ничего более святого и драгоценного, чем те бренды, с которыми они работают.

Зачастую гораздо дешевле приобрести готовый бренд и вместе с ним – его долю рынка, чем создать новый. Такие компании, как Akzo Nobel, Cisco, L’Oreal и Nestle укрепляли свои позиции, приобретая более мелкие компании. Более того, произошло несколько значительных слияний огромных корпораций, работающих в одной и той же сфере, например Citigroup-Travelers, DaimlerChrysler, Exxon-Mobil или Hewlett-Packard и Compaq. В результате этих слияний и поглощений многие компании приобрели большие портфели брендов. В 1998 году только в Европе компания Akzo Nobel продавала краску под 37 брендами, включавшими Astral, Berger, Casco, Crown, Marshall, Nordsjo, Sadolin и Sikkens.