Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

1) сквозная система, позволяющая перестроить процесс взаимодействия с потребителем на основе автоматизации;

2) тестирование, позволяющее объединить систему в единое целое, поскольку часто клиент сталкивается с продуктами разных продавцов;

3) аутсорсинг, если IBM имеет дело с целостными системами. Так как в этом случае необходимо глубокое понимание специфики и системы построения бизнеса организации-клиента, что может быть и дорого, и долго, то такие услуги ориентированы, главным образом, на крупных клиентов.

Решение об аутсорсинге обычно принимается администрацией или даже высшим руководством. Следовательно, покупка решения, как правило, санкционируется генеральными директорами, а не рядовыми агентами по снабжению. В этом случае часто возникает сопротивление со стороны традиционного покупателя «продукта» – профессионалов IT (income tax), которые опасаются, что они потеряют работу в связи с принятием решения IBM об аутсорсинге.

Например, в 2002 году компания American Express подписала контракт сроком на семь лет на сумму 4 млрд долларов о передаче 2000 специалистов по информационным технологиям и компьютеров корпорации IBM. Вместо заключения обычного аутсорсингового [7]контракта American Express договорилась ежемесячно платить IBM только за использование ее технологий. Таким образом American Express рассчитывает за период действия контракта сэкономить сотни миллионов долларов, а также в пять раз быстрее осуществить модернизацию, благодаря тому что ее технологической системой управляет непосредственно IBM.

Заказчики редко предусматривают в бюджете средства на приобретение решений. Поэтому продавец должен убедить высшее руководство компании-клиента в том, что ей необходимо особое решение, и что деньги следует выделить на него непременно. Как показано на рис. 3.1, лучшие потенциальные клиенты по покупке решений – это те, кто уже решил перейти на аутсорсинг либо рассматривает подобный вариант. А клиенты, уже перешедшие на аутсорсинг, связаны контрактами аутсорсинга, поэтому их будет труднее убедить. Для продажи решений требуется продавец, отличающийся от обычного «исполнителя заказов». Продавец решений должен быть, скорее, «консультантом», способным воздействовать на генеральных директоров компаний-заказчиков. Он должен убедить покупателя приобрести все решение в целом, а не отдель ный продукт или услугу.

Рис. 3.1. Выбор планов для решения

«Правильного» покупателя решений привлекает быстрота размещения, простота применения, направленность этого решения на главные операции компании, снижение расходов на внедрение и эксплуатацию и сокращение использования внутренних ресурсов. Поставщики решений создают потребительскую ценность: а), содействуя росту доходов клиентов; б) принимая на себя некоторую долю риска и ответственности в бизнесе клиента; в) снижая общие затраты клиента при потреблении продукта или услуги. Хотя в некоторых эффективных решениях разработчики стремятся задействовать все три вышеупомянутых способа создания потребительской ценности, большинство решений основываются только на одном из них.

Увеличение доходов клиента с помощью решений. Hendrix Voeders BV, фирме-производителю Nutreco, принадлежало 8 % нидерландского рынка кормов для свиней, домашней птицы, мелкого и крупного рогатого скота, а также дойных коров. В то время как большинство компаний участвовали в ценовой гонке, Hendrix Voeders установила цены на свои корма на 10–15 % выше, чем у остальных компаний. Однако она оказывала услуги, дававшие ей конкурентное преимущество. Благодаря работе 150 консультантов (не продавцов!) вес скота стабильно рос на 5-10 %, а число живорожденного потомства увеличилось на 4–5 %.

Достигнуть такого продуктивного результата удалось на основе сложной системы управления данными, позволявшей фермерам и консультантам следить за развитием скота. Каждому животному был присвоен индивидуальный номер, и постоянно фиксировались количество съеденного корма и прибавка в весе. Подобная педантичность давала возможность регулировать на самом высоком уровне объем питания, количество лекарственных препаратов и условия содержания животных. Система мониторинга свиноматок Hendrix помогла увеличить количество поголовья от одной свиноматки на два и более поросят в год (обычно они приносили по 18–24 поросенка).