Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Сначала GISO были доступны только клиентам, размещающим заказы минимум на 1 миллион долларов в год. Для подобных заказчиков экономия средств от участия в их работе Grainger была существенной в абсолютном исчислении. Поэтому Grainger было легче получить прибыль на инвестированный капитал с такими клиентами, как Airlines-Signal, American Airlines, General Motors и Universal Studios. Со временем условия для сотрудничества с GISO были смягчены.

Для того чтобы стать продавцом решения, W.W. Grainger организовал технологическую платформу, состоящую из объединенных корпоративных, внутрикорпоративных и частных сетей, что позволило сотрудникам GISO получить доступ к информации о 12 тысячах поставщиков и более 5 миллионах товаров. Они используют эти сети для взаимодействия с поставщиками, а также сопоставления цен, наличия товара и технических данных.

Таким образом, они могут уменьшить избыточные затраты и повысить эффективность управления поставками, тем самым снижая расходы. Компании, передавшие GISO на аутсорсинг весь свой процесс ТоРЭ, сообщают о снижении расходов на 20 %, уменьшении неактивных запасов на 60 % и повышении эффективности рабочего цикла на 50–80 %. Кроме того, сотрудники, ранее загруженные проблемами ТоРЭ, освобождаются для работы по направлению основной деятельности компании. GISO документально подтверждает, что повышается производительность труда и снижается число ошибок при обслуживании потребителей.

Стратегии по продаже решений, которые основаны на снижении расходов клиента, исходят из целостного взгляда на его общие издержки, а не ориентируются только на себестоимость продукции. W.W. Grainger участвует в конкурентной борьбе не путем снижения цен. Он сосредотачивается на уменьшении общих расходов клиента (товары, транспортировка, складирование, отходы и трудовые ресурсы) при использовании комплекса ТоРЭ.

Точно так же IBM обещает значительное сокращение расходов тем клиентам, которые подписывают многолетние контракты и передают ей большую часть функций, связанных с управлением оборачиваемостью запасов (IT – inventory turnover). Например, в марте 2002 года IBM выиграла контракт на 500 миллионов долларов по обеспечению IT-операций для проекта Nestlè Globe. Nestlè, крупнейшая в мире продуктовая компания, планирует из более чем 100 своих IT-центров по всему миру создать всего пять путем централизации – шаг в рамках проекта снижения расходов до 1,8 миллиарда долларов в течение пяти лет. IBM оборудует серверами, системами хранения и программным обеспечением баз данных пять новых IT-центров: два в Швейцарии, а остальные в Сиднее, Франкфурте и Фениксе.

Контракт с IBM является частью попытки Nestlè организовать общую IT-инфраструктуру, которая позволит компании объединить и стандартизировать ее производственные процессы по всему миру, сохранив децентрализованную структуру управления. За несколько лет Nestlè продублировала функции IT и маркетинговой поддержки в большинстве стран, где она работала. Одна из главных целей проекта Globe – согласование информации о поставщиках, клиентах и товарах для Nestlè во всем мире.

Проект Globe, начатый генеральным директором Питером Брабеком, может повысить для Nestlè доход до уплаты налога на прибыль, вычета процентов и амортизации более чем на четверть – и увеличить долю прибыли с 2003 по 2006 год до 15,2 %.

Для поддержки новой ценности предложения высшее руководство должно переосмыслить почти каждую составляющую сети создания ценности. IBM была сосредоточена на продаже продуктов, тогда как услуги использовались как тактическая хитрость, к которой прибегали по необходимости при завершении сделки. В компании, ориентированной на решение, услуги являются тем «товаром», который приобретается заказчиком, а продукты, если в них есть потребность, предоставляются в комплекте.

Для IBM превращение в настоящего поставщика решений означало, что ее традиционный предмет гордости – разработка высококачественных продуктов – становился менее значимым. Компаниям, желающим продать решения, необходимо сосредоточиться на содействии клиентам в решении их проблем посредством объединения различных продуктов. Поэтому продавцы решений ориентируются на модульный принцип создания продукта и разрабатывают их по принципу «подключи и работай». Они легко сочетаются с их собственными продуктами, и даже с продуктами конкурентов.

Пообещав, что работа системы будет устойчивой, компании должны разрабатывать продукты, предусматривающие простоту обслуживания, поскольку зачастую продавец решений контролирует работу системы по сети. Контракты могут стать нерентабельными, если обслуживание продуктов будет дорогим. Это кардинально отличается от ориентированной на продукт компании, для которой обслуживание и замена модулей могут приносить значительную выгоду.