Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Герстнер начал с того, что отменил планы по свертыванию и продаже различных подразделений IBM. Он считал, что ценность компании в том, что она поставляет клиентам продукты и услуги, связанные между собой в единую цепочку, то есть вертикально интегрированные. IBM предлагала продукты для сетевых технологий всех видов – системы универсальных компьютеров для мощных баз данных, высокоэффективные серверы и программные приложения. Герстнер перенаправил основные усилия компании с продажи аппаратуры на объединение компьютерного оборудования и программного обеспечения с услугами в общее технологическое решение. Ни одна компания в мире не смогла сделать то, чего удалось достичь в этом направлении сотрудникам IBM.

В 1996 году по распоряжению Герстнера была образована Глобальная сервисная служба IBM (IBM Global Service), которая с полной определенностью давала понять, что отныне обслуживание потребителя стало главным приоритетом компании. Сеть технической поддержки и обслуживания IBM Global Service создавала решения для клиентов с помощью соединения и оптимизации информационных потоков для самых разных бизнесов. К 2002 году оборот IBM Global Service достиг 36,4 млрд долларов. В том же году IBM Global Service стала для IBM главным источником финансовых поступлений, достигших 81,3 млрд долларов, и прибыли, составившей 3,6 млрд долларов.

В своих выступлениях перед сотрудниками IBM Герстнер подчеркивал, насколько важны техническая поддержка и сервисное обслуживание клиентов, а также изучение их запросов. Однако многие сотрудники IBM, проработавшие в компании долгие годы и привыкшие слышать о «великой технологии IBM», оставались равнодушными к идеям нового директора. Герстнер приводил такие доводы: «Сейчас технологии меняются настолько быстро, что ни одна компания не сможет в одиночку получить устойчивое конкурентное преимущество на этой основе…[Вопрос в том, как] вы поможете клиентам использовать технологию».

Под влиянием успеха IBM многие другие компании, включая Cisco, Compaq, Sun Microsystems и Unisys, предприняли попытки перейти к продаже решений. Даже представители Microsoft, производителя конечного продукта, заявили на презентации, устроенной для банковского сообщества: «Цель нашей деятельности – продажа не программного обеспечения, а продажа решений, которые помогут банкам лучше обслуживать своих клиентов».

Несмотря на некоторый успех, никому из последователей IBM не удалось так же хорошо провести преобразования. Почему этот переход требует столь сильного напряжения сил? Модель трех видов ценности, описанная в предыдущей главе, показывает, что превращение в поставщика решений требует существенного изменения каждого элемента концепции маркетинга (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Переход от продукта к решению на основе преобразования трех видов ценности

В своем годовом отчете за 2000 год сетевая компания 3Com констатировала: «Есть продукты, и есть решения. Продукт выполняет определенную функцию. Решение удовлетворяет нужды людей. Люди хотят решений». Очевидно, что все хотят получить, скорее, решение своих проблем, нежели продукты, но далеко не каждый готов за это платить. Принципиальная разница между нуждами клиента и его запросами заключается в том, что запрос – это та же нужда, но за нее клиент способен и готов заплатить. Предоставляя клиенту решения, необходимо подстроиться под его запросы, что влечет большие затраты, и поэтому компании должны довольно точно определить качество потребительской ценности для своих решений.

Выбор правильной потребительской ценности требует полного понимания ценности данного предложения. Решение включает в себя больше, чем простую сумму связанных друг с другом составляющих, и оно также не может скрывать под броским названием просто ваше предложение продуктов и услуг. Истинное решение определяется потребностью клиента и разрабатывается на ее основе. Это ни в коем случае не стремление продать как можно больше имеющегося у поставщика продукта. Поэтому продажа решения требует высшей степени взаимодейст вия поставщика и потребителя с целью определения его потребностей. После этого составляющие продукта и услуги объединяются в особое предложение. Проработав информацию о продуктах и весь комплекс услуг, его сопровождающих, можно точно найти клиентов и обозначить круг проблем, с которыми должно справиться предлагаемое решение. Например, деятельность IBM Global Service осуществляется в трех направлениях: