Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Потребительская ценность

• Кто наши потребители?

• Есть ли потребители, которых не удовлетворяют сегодняшние предложения данной отрасли?

• Есть ли потребители, которые не могут удовлетворить свои запросы в данной отрасли?

• Пытаемся ли мы прийти к тем потребителям, которые не знают о своей потребности в нашем продукте? Если да, то как мы намерены обслуживать эту потребность?

• Кто является пользователем? Кто является покупателем? Кто оказывает влияние? Кто платит? Какие критерии являются главными и какова степень их влияния в решении о покупке?

• Является ли целевой сегмент достаточно большим, для того чтобы достигнуть наших целей?

• Каковы темпы роста целевых сегментов?

Ценность предложения

• Какие основные запросы потребителей мы пытаемся удовлетворить ценностью своего предложения?

• Соответствует ли ценность нашего предложения потребительской ценности?

• Какие выгоды мы предоставляем клиентам?

• Отличается ли ценность нашего предложения от конкурентов, или наш продукт – из множества подобных?

• Усиливается ли ценность нашего предложения, благодаря тому что мы провозглашаем особые свойства продукта или услуги?

• Позиционируем ли мы свойства продукта или услуги таким образом, что можем защитить их от атак конкурентов?

• Внушает ли доверие чрезмерное восхваление нами своего продукта?

Сеть создания ценности

• Можем ли мы обслуживать потребительскую ценность с выгодой для себя, предлагая ценность нашего предложения?

• Есть ли у нас возможности, чтобы доставить потребителю ценность нашего предложения? Если нет, можем ли мы завоевать потребителя или сделать его партнером?

• Будет ли обслуживание потребительской ценности иметь негативные последствия для других наших клиентов или бизнесов? Если да, то каким образом мы намерены контролировать этот процесс?

• Какие высокозатратные или обладающие низкой эффективностью действия можно исключить из процесса, сократить или же передать на исполнение третьим лицам?

• Какие преимущества в нашей ценностной сети даст укрупнение? Можем ли мы увеличить масштаб своей деятельности, не теряя при этом гибкости?

• Насколько отличается наша цепочка ценности от цепочек ценности других компаний нашей отрасли?

• В какой точке достигается уровень безубыточности? Можем ли мы снизить этот показатель с помощью изменения сети создания ценности?

Во многих отраслях, в особенности на рынке В2В, поставщики товара прилагают немалые усилия к тому, чтобы их продукт не превратился в однотипный товар. Конкуренты быстро копируют новые свойства продукта, тем самым разрушая его своеобразие, и современные покупатели, весьма искушенные, отказываются доплачивать за известный бренд или, по крайней мере, платить столько, чтобы покрыть дополнительные расходы по работе маркетологов, создающих и поддерживающих бренд.

В плане стратегии существует не так много возможностей защиты от тиражирования бренда. Компании могут стать в своей отрасли источником дешевого товара, но для этого требуется беспрестанное снижение себестоимости. Что же можно сделать? Перенести, например, производство в районы с дешевыми природными ресурсами и рабочей силой, установить низкую маржу при большем объеме производства. Кроме того, сделать прозрачной для заказчика структуру затрат. Таким образом, возникнет режим наибольшего благоприятствования для продаж по сравнению с любым другим маркетинговым действием. В производстве товаров широкого потребления агенты по закупкам зачастую играют главную роль во взаимодействии с продавцами. У продавца поэтому остается довольно узкое поле для лавирования в ценообразовании. В ответ на усилившееся давление агентов по закупкам многие компании стремятся сами поставлять решения, предлагая клиентам линейки своих товаров в комплекте с услугами. Причину, по которой компании занялись бизнесом по предоставлению решений вместо предложения продукта, довольно легко понять. По сравнению с продуктами, решения включают в себя значительную долю услуг и потому в меньшей степени поддаются копированию, чем продукты. Со временем продавец начинает управлять бизнес-процессами клиента. Смена поставщика в данном случае становится нежелательной и затратной для клиента, а доверие потребителя таким образом усиливается. Более того, в продажу решений обычно вовлекается большое число товаров и услуг, и благодаря этому продажи приносят хороший доход.