Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Подобные споры, но с еще большим накалом страстей, происходят по поводу того, действительно ли товары под торговыми марками и товары под марками производителей обслуживают стратегические сегменты. Этот вопрос тем более сложен, поскольку и товары под марками производителей, и товары под торговыми марками обычно продают одни и те же розничные торговцы. По этой причине возникает большое искушение использовать одну и ту же систему логистики, продавцов и систему маркетинга. Между тем, построение сети у прибыльных товаров под частными торговыми марками значительно отличается от ценностной сети товаров под бренд ами производителей.

Рис. 2.3. Различие вариантов построения сети создания ценности для сегментов рынка и стратегических сегментов

Таблица 2.3

Сеть создания ценности компании-создателя торговых марок в сравнении с компанией, выпускающей товары под маркой производителя

В табл. 2.3 представлен пример из сферы потребительских товаров, где сеть самой успешной розничной компании, представляющей товары с частными торговыми марками, сравнивается с компанией, выпускающей товары под брендами производителя. Обе компании были сосредоточены исключительно на своем бизнесе, то есть брендовый производитель не занимался созданием торговых марок для розничной торговли. А розничный продавец не продавал никакие продукты под брендами производителя. В среднем цена для конечного потребителя товаров с торговыми марками была на 35 % ниже, по сравнению с ценой товаров под брендами производителей (следовательно, индекс потребительских цен составлял 65 для компании, выпускающей товары с торговыми марками, и 100 для компании, выпускающей товары под брендами производителя).

По сравнению с товарами под маркой производителя, розничная наценка для торговых марок была выше в процентном отношении (50 % и 40 %), но ниже в абсолютном денежном эквиваленте (32,5 доллара и 40 долларов). Как компания, создающая торговые марки (4,5/32,5), так и компания, выпускающая товары под маркой производителя (9/40), получали на продажах прибыль в размере около 15 %. При этом они достигли такого показателя путем оптимизации ценностной сети совершенно разными способами.

Компания, продающая товары под частными торговыми марками, почти не занималась научно-исследовательскими и опытно-конструкт орскими разработками, а вместо этого покупала права на использование уже имеющихся разработок. Эта компания использовала более дешевое сырье и проводила закупки в агрессивном стиле. Она поставляла свои продукты только нескольким очень крупным розничным торговцам, и по этой причине количество единиц хранения на складе было относительно небольшим. Довольно прозрачная структура покупок ее клиентов позволяла тратить гораздо больше времени на производство. Все это поддерживалось эффективной цепью поставок, что значительно снижало издержки компании. Кроме того, обслуживание всех розничных торговцев проходило через одного менеджера по работе с ключевыми клиентами, и компании не приходилось тратить ресурсы на придумывание упаковки, так как она использовала аналоговую упаковку.

Компания, создающая брендовые продукты, делала крупные инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские проекты для разработки новых продуктов, что требует иногда партнерства с поставщиками. Эта компания обладает высокозатратной промышленной структурой, созданной с целью производства широкого диапазона ассортиментных позиций для удовлетворения запросов множества компанией розничных торговцев и целевых сегментов. Также была сформирована дифференциация с помощью системы быстрого реагирования на запросы клиентов. Между тем, немалые дополнительные издержки в создании бренда приходились на дорогостоящие рекламные кампании и промо-акции, а также содержание большого штата прошедших специальную подготовку продавцов.

В противоположность ценностным сетям двух компаний, в третьей продажи приходились в равной мере на торговые марки, созданные для крупных розничных торговцев, и на ее собственные бренды. Многие из последних входили в число ведущих международных брендов. К сожалению, в этой компании все функции выполнялись самостоятельно. Она лишь смогла работать без убытка, а прибыли почти не получала, и это несмотря на то что компания была в числе крупнейших игроков в своей отрасли.