Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Рис. 2.2. Кривые ценности авиакомпании easyJet по сравнению с континентальными европейскими авиаперевозчиками

В третьем виде ценности, ценности сети, или ответе на вопрос о том, как доставлять ценность предложения целевому клиенту, easyJet системно переосмыслила каждый ее компонент, для того чтобы снизить цены с выгодой для себя. Эта авиакомпания экономит от 20 до 25 % при распространении своего продукта по сравнению с авиакомпаниями, предоставляющими полный спектр услуг. Такое положение дел сохраняется из-за того, что easyJet отказалась от услуг агентов по продаже билетов, активно ведет продажи через Интернет, не участвует в системах бронирования билетов, таких как Sabre, и не пользуется бумажными билетами. EasyJet тратит 10 % своего бюджета на маркетинг, но получает намного бо́льшую отдачу благодаря своей рекламе, которая бросается в глаза, привлекает внимание и открывает клиентам новые возможности. В свою очередь, пресса заинтересованно отзывается об этой компании в многочисленных статьях, создавая ей бесплатную рекламу. Кроме того, с помощью гибкой системы менеджмента easyJet может достичь максимальных доходов от каждого авиарейса, умело балансируя между спросом и предложением. Когда увеличивается потребность в поездках, цены на авиабилеты поднимаются, и наоборот.

В то время как преобразования в компонентах сети, относящиеся к маркетингу и распространению продукта, очень важны, снижение затрат достигается главным образом благодаря упрощению и ускорению операций компании (табл. 2.1, в которой сравниваются сетевые ценности easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний). В easyJet операции оптимизированы таким образом, чтобы затраты были низкими, а каждый самолет был максимально загружен и приносил наибольшую отдачу. В авиакомпании используется только Boeing 737, и это сокращает процесс подбора запасных частей, а также затраты на обучение пилотов и технического персонала. Это также позволяет легко заменять один самолет другим и дает преимущества при переговорах с продавцами самолетов. Отказ от кухни на борту самолета и салона бизнес-класса позволяет разместить 149 пассажиров, в то время как в самолетах авиакомпаний-конкурентов всего лишь 109 пассажирских мест. Благодаря отсутствию фиксированных мест, посадка в самолет происходит быстрее, тем самым авиакомпания точнее следует расписанию и увеличивает время загруженности самолета.

На более абстрактном уровне существуют пять принципов ценообразования, составляющих основу цепочки ценности easyJet.

1. Экономьте на постоянных расходах там, где только возможно. К примеру, в компании easyJet нет секретарей. Даже глава компании, Рэй Уэбстер, должен лично проверять свою электронную почту!

2. В случае, если у вас есть постоянные расходы, сделайте так, чтобы они окупались быстрее, чем в других компаниях вашей отрасли. К примеру, самолеты авиакомпании easyJet находятся в воздухе в среднем 11 часов в день, в то время как в других авиакомпаниях в среднем 6,5 часов.

3. Там, где только возможно, откажитесь от принятых в вашей отрасли временных затрат, таких как расходы на агентов по продаже авиабилетов.

4. Сведите к минимуму все временные издержки, такие как, скажем, сборы аэропортов.

5. Проанализируйте, можно ли превратить в источники дохода факторы временных затрат, относящиеся к услугам, предоставляемым авиакомпанией. Так в easyJet поступили с питанием, продавая во время полета закуски и напитки.

Возможно, не все из этих принципов могут использоваться в той же мере, как в easyJet, но многое другие компании могут взять на вооружение.

Таблица 2.1

Цепочка ценности easyJet в сравнении с традиционными крупнейшими европейскими авиаперевозчиками

В результате сравнения авиакомпании easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний по трем видам ценности возникает ряд интересных предложений, относящихся к стратегическим сегментам (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Сравнение авиакомпаний easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний по трем видам ценности