Виктория Дубицкая - Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Третий период работы «Прима-банка» можно назвать этапом стабилизации. Вернее, стабильного уверенного роста, распространения, мультипликации собственных технологий работы.

Почему мы разделяем понятия «предпринимательство» и «менеджмент»? Да потому, что управление быстро развивающейся компанией и сложившейся структурой требует от руководителя совершенно разных способностей. Более того, разного типа личности. Любое управление – это в первую очередь принятие решений. При этом управление стремительно развивающейся системой или создание новой компании требует быстрого принятия решений в малоизвестных условиях, решения слабоструктурированных задач, как любил повторять Маркелов. В случае «Прима-банка» и в целом финансово-промышленной группы, которой банк принадлежал, назовем ее для простоты «Риман-групп», по имени ее основного владельца и руководителя, такие задачи приходилось решать постоянно.

Во-первых, экономические условия в России были такими, что предвидеть события на какой-либо достаточно отдаленный срок было невозможно, а реагировать на них приходилось мгновенно. И если предпринимательство как таковое всегда связано с умением управлять рисками, то условия трансформирующейся российской экономики первой половины 90-х максимально эти риски повышали. Во-вторых, никто из членов команды «Прима-банка» не располагал навыками финансовой деятельности не только в трансформирующейся экономике, но даже просто в рыночных условиях. Более того, специалисты в банковской деятельности составляли меньшинство в команде и штате банка.

В-третьих, цели, которые ставились перед банком на тот или иной период, выдвигались в логике развития рынка, а не возможностей команды или даже бизнеса. Приходилось ориентироваться на образцы, достигнутые конкурентами, – с привычным для команды стремлением превзойти их. Цели всегда определялись интуитивно и часто воспринимались как практически недостижимые. Постановка этих целей не могла быть логически или статистически доказуемой. Это относится и к «Риман-групп» в целом. Конечно, решение каждой из задач «Риман-групп» – например, инвестирование в торговлю сахаром, производство цемента или развитие сети филиалов банка – опиралось на сбор информации, ее анализ и обсуждение в команде. Однако и ситуация в экономике, и принципиальная неполнота получаемой в те годы информации делали каждую из этих целей крайне рискованной. В конечном счете стратегические цели банка ставились не в правлении «Прима-банка», а в другой управленческой команде, в которую входили два руководителя банка: в совете директоров «Риман-групп», владельцев банка.

Необходимость принимать самостоятельно сложные решения предъявляла особые требования к менеджерам «Прима-банка» первых лет его работы. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. В культуре банка закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника. Вот цитата из беседы с А. Маркеловым из полевых записей первого исследования, проведенного в «Прима-банке» в 1994 году: «Сейчас такое время, что мы не можем жить расслабленно. Не можем гармонично, планово, нормально работать, прогнозировать свою деятельность. С нашим рынком не справиться без рывка, агрессии, я это чувствую даже физически. Сейчас я нуждаюсь в особых людях. Мне нужны люди с определенными приоритетами: честолюбие, самолюбие, жуткое желание зарабатывать деньги – и определенными данными для этого. А если люди не могут мне соответствовать, я заставлю их быть такими».

При этом, пока банк был небольшим, с каждым кандидатом председатель правления беседовал сам. Не брали тех, кто уже успел многого добиться в советское время или за годы перестройки. В то же время действовал запрет на прием родственников. Чаще принимали по объявлению в прессе, именно так в банк попали трое из пяти членов правления, в том числе, как мы уже знаем, председатель. Было и возрастное ограничение – до 35 лет. Эти ограничения понятны с точки зрения их противопоставления культуре советских учреждений, в которых всегда старались «порадеть родному человечку», где безусловно положительным качеством работника, влияющим на должность и зарплату, был продолжительный стаж работы, желательно на одном предприятии, а возраст «молодого специалиста» растягивался лет до сорока.

В банке необходимо было освободить и использовать энергетический и интеллектуальный потенциал молодых. Опытным путем сложился еще один запрет – на бывших работников советской банковской системы. Если люди старше 35 несли в коллектив вирусы корпоративной культуры советских учреждений, то бывшие работники Сбербанка способны были заразить молодой коллектив смертельными недугами. Ведь старыми ценностями был пронизан не только их опыт построения отношений или завоевания статусов в коллективе, но и профессиональная деятельность.