Виктория Дубицкая - Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Но даже самой удачной ситуацией нужно суметь воспользоваться и выжать из нее максимум возможного. Нужно еще превратить удачу в собственный убедительный успех.

Слова «удача» и «успех» часто употребляются как синонимы. Но их происхождение совершенно разное. Слово удача образовано от древнерусского «удати», то есть «передать, вручить», от корня «дати» с приставкой «у-», указывающей на достижение результата (как «бить – убить», «рвать – урвать»). Однокоренное с «удачей» слово «удалой», в современном языке значащее «смелый, отважный», означало «удачно выйти, быть хорошо сделанным». То есть удалой воин – большой, сильный, ловкий и красивый. Удача, удаль – это то, что дано, это дар (еще одно слово из того же гнезда, сегодня уже не воспринимающееся как однокоренное), им гордятся, но собственной заслуги в этом мало [3].

А вот «успех» ведет родословную от другого древнерусского слова – «спех», что значило «усердный труд, поспешность». «Спешить» первоначально означало «стремиться, трудиться», а прилагательное «спехный, спешный» имело смысл «усердный, ревностный, приносящий пользу». Отсюда и слово «доспехи», известное уже по памятникам ХI века, которое происходило от «доспети», то есть «снаряжаться, приготовиться, собраться», и «доспешный», то есть «готовый к битве». Так что успех – это уж никак не везение, это победа в нелегкой борьбе. А «спесь», следовательно, – гордость воина, одержавшего множество побед, и только позже, уже в XVIII веке, это слово приобрело негативную окраску [4].

Но как собраться на войну, о которой даже не знаешь? Как-то, это было в 1994 году, мы разговаривали с Игорем Риманом. Собственно, он ставил передо мной, социологом, исследовательскую задачу. Но разговор ушел далеко в сторону: о происходящих в стране изменениях, о судьбах России. Риман сказал: «Мы все на войне. Вот эта земля сейчас ничья, – небрежный взмах в сторону карты России, висящей на стене, – а через пять лет ни одного клочка без хозяина не останется. Раздел собственности – это всегда война. Это как на американском Западе. Поделили свободную землю на участки, но их всегда меньше, чем желающих стать землевладельцами. Тогда назначают день скачек, дается старт. Участок земли достанется тому, кто первый до него доскачет, вобьет свой клинышек – побеждает сильнейший, и это справедливо. Но до финиша далеко, а правил борьбы нет: кого-то грубо выбьют из седла, чьей-то лошади ночью перережут сухожилия, или сбруя окажется кем-то испорченной и седло вместе с седоком валится на землю, а кого-то просто догонит пуля. Кому сегодня интересно разбираться, какой ценой заплачено за американскую респектабельность? Так будет и в России». «Ну и воюйте, если хочется, – возразила я. – Только мирному населению дайте жить спокойно». «На войне так не бывает», – Игорь произнес это как-то буднично просто. Это запомнилось.

Пока большинство населения пыталось защитить свое право на уверенность в завтрашнем дне, кто-то уже понял преимущества нестабильности. Потому что удача – это стечение обстоятельств, а успех – результат целенаправленных усилий. Для успеха в бизнесе нужны люди. Люди особого предпринимательского склада. Предпринимательство можно определить как особый тип управления, обеспечивающий взрывоподобный рост бизнеса. Это отличает его от менеджмента, который направлен на поддержание и постепенное развитие компании.

В развитии «Прима-банка» можно выделить три периода: создание банка, экспансия на рынке и стабильный планомерный рост. Два из них носили черты предпринимательства. Это, во-первых, период создания банка, 1992–1994 годы, когда он практически с нуля был выведен, по оценкам экспертов, в первую тридцатку российских банков, а в сознании потенциальных клиентов, населения Москвы, вошел в первую десятку. Именно в эти годы сложилась команда «Прима-банка», его имидж на рынке, его корпоративная культура, а также управленческие технологии.

С весны 1994 года банк переживал период кризиса, связанного со сменой маркетинговой стратегии. Кризис растянулся на несколько месяцев, в результате чего команда топ-менеджеров почти полностью сменилась. Единство банка и его команды было сохранено благодаря устойчивой корпоративной культуре и выработанным на предыдущем этапе технологиям, применяемым в управлении.

На втором этапе развития банка, когда небольшая финансовая компания начала борьбу за рынок корпоративных клиентов, а также обслуживание населения, размеры штата выросли со 150 до 1500 человек, а число филиалов с двух до восьми – это также позволяет рассматривать его как предпринимательский.