Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

«Но что будет, если все менеджеры станут учиться у лучших? — могут спросить некоторые. — Обязательно ли большее количество “пятерок” в ответах автоматически приведет к более высоким результатам? Действительно ли магазин А превосходит магазин В хотя бы по одному из традиционных показателей успешности?»

Конечно, и результаты нашего исследования в целом это подтверждают. Магазины, в которых больше служащих давали положительный ответ на все наши вопросы, были действительно более производительными. Однако это слишком общее утверждение. Так же как и вам, нам нужно было больше подробностей. Поэтому мы попросили предоставить нам необработанные данные, которые обычно использовались для определения производительности магазина. И вот что мы обнаружили.

• В магазинах, вошедших в верхние 25% по результатам наших опросов, продажи превышали годовую программу на 4,56%, а магазины из нижних 25% продавали на 0,84% ниже программы. В денежном выражении разница в товарообороте двух групп составила 104 млн долларов. Если подтянуть слабые магазины, совокупные продажи вырастут на 2,6%.

• Сравнение результатов по прибыли и убыткам показывает еще большую разницу. Верхние 25% изученных магазинов превысили планируемый уровень прибыли на 14%. А нижним 25% до плана не хватило целых 30%.

• Уровень текучести кадров также значительно различался. Каждый из лучших магазинов сохранял в среднем на 20 сотрудников в год больше, чем любой из худших. При сравнении двух групп в совокупности это означает, что лучшие магазины сохраняют на 1000 сотрудников в год больше, чем худшие. Если мы оцениваем среднюю зарплату продавца в 18 000 долларов, а затраты магазина на поиск, наем и обучение каждого вновь прибывшего в полтора раза превышают его годовую зарплату, то совокупные издержки для разных уровней удержания персонала в группах составят $18 000 × 1,5 × 1000 = $27 000 000. И это лишь грубая оценка. Денежный эквивалент утечки квалифицированных кадров, которые уже успели установить хорошие отношения с клиентами и коллегами, оценить труднее, однако он тоже будет существенным.

Это неоспоримые факты. В данной компании более производительными были те организационные единицы, в которых положительные ответы составляли большинство. Лучшие менеджеры вовлекали сотрудников в работу, а те, в свою очередь, создавали базу для высоких коммерческих результатов.

Мы хотели разработать систему, которая позволила бы не только оценить существующее положение, но и понять, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.

В первую очередь важно знать, с чего начать. Вы как менеджер должны решать проблемы, отраженные в вопросах, в правильном порядке. То есть большое значение имеет умение расставлять приоритеты. Мы объясним, почему это так, и, кроме того, опишем, с чего начинают лучшие менеджеры создание по-настоящему производительных рабочих мест.

Восхождение

Почему 12 вопросов расположены именно в таком порядке?

Представьте себе гору. Издалека трудно различить ее очертания и цвет, который переходит из голубого в серый по мере вашего приближения. И теперь, стоя у подножия, вы чувствуете, как она огромна. Вам предстоит восхождение на вершину. Вы видите, что склон неровный — иногда пологий, а иногда крутой. Ваш путь будут преграждать рытвины и овраги. Иногда вам придется спуститься вниз, чтобы потом снова карабкаться вверх. В пути вас ожидают испытания: холод, тучи и самое трудное из них — собственная слабая воля. Однако вы думаете о том, что почувствуете, покорив вершину, и начинаете подъем.

Вы знаете, что это за гора. Мы все это знаем. Это внутреннее восхождение, которое начинается тогда, когда вы принимаете на себя новую роль, и заканчивается, когда вы полностью в нее вживаетесь. Когда вы приходите в новую компанию или выдвигаетесь на новую должность в старой — вы у подножия горы.

На вершине горы вы по-прежнему в той же роли (своей должности) — ведь восхождение не означает продвижения по служебной лестнице, — но вы преданы своему делу и эффективно работаете. Вы — машинист, который не ленится записывать все свои наблюдения и секреты, чтобы преподнести их как неформальный учебник для начинающих. Вы — продавец бакалейного магазина, который сообщает покупательнице, что грейпфруты продаются в пятом ряду, а затем провожает ее туда, на ходу предупреждая: «Если вам нужен крепкий грейпфрут, берите те, что поближе».

Какова бы ни была ваша роль, на вершине этой горы вы великолепно справляетесь со своими обязанностями, знаете основную цель своей работы и всегда ищете самые эффективные пути для ее достижения. Вы полностью отдаетесь своей работе.